戦に臨むのがかっこいいのは兵家が大いにウォルマート中国を忌むのです。

▲Dirk（左）、柯俊賢（中）、高福瀾（右）

6月13日、

中国が再びハンサムになりました。カッコいい印を担当したのはわずか二年のコ・ジュンヒョンさんです。イギリスのアスダ総裁兼最高経営責任者に代わりました。コ・ジュンヒョンさんはウォルマートカナダの社長兼CEOのDirkVanDenBergheです。

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アジア地域のトップが中国区総裁と最高経営責任者を兼任しており、ウォルマートが対

の重視。

▲2014年6月1日、柯俊賢（左）は高福瀾（右）からカッコ印を受け取る。

ウォルマート中国は5年で3人がイケメンになり、実体小売で憂える今日、戦に臨むのは易帥は兵家のタブーである。

2014年6月1日に柯俊賢が高福瀾からカッコいい印を受け取った時。

高福瀾、これはかつてウールワースで30年間の仕事経験があり、多くの重要なポストに従事していた小売格式も中国区総裁の2年間だけです。

頻繁にモデルチェンジすることによって、政策の継続性が足りなくなり、ウォルマート中国区はますます苦境に陥っています。

記者の投稿を締め切って、統計によると、ウォルマートは今年中国で少なくとも8店舗を閉店しました。

過去3年間で、総閉店数はすでに30店を超えており、開店スピードは明らかに鈍化している。

▼2013年～2015年ウォルマートの中国での売上高（万元）一覧

▼2013年-2015年ウォルマートの華関店数一覧

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▼2013年～2015年ウォルマートの中国店舗数一覧

時間は2012年10月25日に戻って、中国区の総裁に就任して半年の高福瀾はウォルマート中国の全同僚に「ウォルマート中国転換」と題する覚書を出しました。

この覚書は、未来の三年間の政治綱領とも見える。

▲「働きマン」高福瀾はお店巡りを熱愛します。

メモは、ウォルマートが最も信頼できる小売業者になり、将来の発展の重点と流れを簡略化する仕事をしたいと重ねて表明しました。

ウォルマート中国の目標を実現するために、高福瀾氏は次の3年間の仕事の重点をメモで再確認しました。

2012年：ウォルマート中国の実際の状況によって、私達はすでに実現可能な販売と利益目標を新たに設置しました。私達もそれに応じてボーナスプランを変更しました。

私たちは従業員に再投資を始めました。

全種目の18つの重要な種目が行われています。200人以上の従業員が直接参加します。

成功を実現するために、私たちはアーキテクチャを調整しています。

2013年：私達の商品構造は簡略化されます。お客様のニーズに応じて、より迅速に対応して購買します。

サプライチェーンの建設は重要です。もっと多くの店舗を改造して昇格させ、収益のない店舗を閉鎖します。

2014年：開店スピードを速め、新鮮なものを革新し、運営コストを削減する。

2015年：価格をリードして、新鮮な食の品質と価格で有名で、すべての店舗で利益を維持します。

これは完璧で理想的な施政綱領です。中国区の同僚に自信を持って、アメリカ本社にもすばらしいケーキを与えました。残念なことに、高福瀾さんは自分で店を加速すると約束した2014年6月にアジア地区の社長に栄転しました。このポストで一月だけウォルマートアメリカ総裁兼最高経営責任者に任命されました。ウォルマート市場シェアの最大の本土市場を担当した。

ウォルマートの内部の人から見れば、高福瀾は非常に専門的なのに、中国市場の小売高管が分かりません。

高福澜は二年間でほとんど全国の店舗を回って、購買力を集中して、不採算の店舗を閉鎖して、レベルアップして老舗を改造するという印象を残しました。

高福瀾が中国を離れる時、彼が中国で模索してきた成功モデルをアジアや他のところにコピーすると公言していますが、興奮しています。

しかし、ウォルマートの内部の人々は、ウォルマートの将来の発展のためにも多くの非難を残していると考えています。

高福瀾は前任の陳耀昌の仕入れ権力の下に置く政策を変えて、一歩一歩集中して権力を仕入れ始めて、先に団地の仕入れ事務室から大区の仕入れセンターに統合して帰って、更に大区の仕入れセンターから全国の仕入れセンターに統合して、すべての仕入れ人員はすべて深センの本部で執務します。

営業と購買の間のコミュニケーションがますますうまくいかなくなり、市場に対する反応力がますます悪くなりました。

高福澜は購買力が集中して、より強いサプライヤーを選び、さらに有利な価格まで交渉すると考えています。

しかし現実は別の姿だ。

中国は土地が広く、消費習慣の違いが大きいです。

服を集中的に調達したり、非食品を調達したりと、価格を抑えて毛利率を上げているように見えます。

しかし、その事実を無視して、売上高の粗利益額はゼロになります。

中国の地域の特色の消費の違いが大きいので、集中的に購入すると効果が最大化できません。また、ポスターは印刷時間と地域によって違います。

コミュニケーションはメールだけで一線に立つ運営者を受動的にする。

そして、販売不振の原因に対して、仕入れは商品の品質を管理していないと非難しています。運営は購買交渉の商品が競争相手に対して価格優勢がないと非難しています。

このように内部消費は市場競争力を上昇させないようにするしかないです。

▲「陳耀昌時代」は店舗に希望を見せました。

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陳耀昌の仕入れの権力の下でかつて店を活力に満ちさせて、商業活動は更に消費者に接近します。

サプライヤからのチップチャージや通路費などで商業的に腐敗していますが、ウォルマート内部の人から見れば、陳さんの改革の方向は正しいです。

高福澜の二年間の任期は業界関係者から見ればウォルマート文化と価値観に回帰しますが、ウォルマート中国の収益モデルと経営方向を根本的に変えていないので、ウォルマート中国の経営状況を根本的に変えることはできません。

メモによると、2015年にはすべての店舗で利益を維持していますが、高福澜氏は会議で「ウォルマート中国が利益を実現するためには、店舗ごとに利益を実現するためには、店舗ごとに利益を確保する必要があります。

新鮮なものを食べて利益を得るためには、必ず果物や肉や鳥を収益させなければならない」と述べました。

購買チェーンでは競争相手と比べて絶対的な優位性がなく、商品だけで利益を得ることができます。

ウォルマートが黒字化するには、販売価格についてだけ文章を書いて競争力を低下させ、さらに困難な悪循環に陥る。

2011年にウォルマート中国に入社し、最高経営責任者となり、2014年には高福瀾を引き継いでウォルマート中国総裁に就任しました。

その後、財務出身の柯俊賢は引き続き高福瀾が実現していない壮大な青写真を描いています。業界関係者から見れば、柯俊賢は高福瀾の政策を継続しています。

利益の最大化を実現するため、店頭の新鮮な食品は市場で競争相手を食べないで、価格とのため発生の粗利益の損失を減らして、新鮮な食品の分区について販売の業績を審査していないで、粗利益だけを考慮します。

コ・ジュンヒョンも閉店と店舗改造を実施していますが、前任者と違って、その巡回店は前任者のように高周波ではなく、実際の問題を解決することが重要です。

彼の考えでは、ウォルマートの高管巡店の運営はいずれも店巡りの報告を行います。各店の問題は違っています。巡回店の報告は基準として扱いやすく、全国の店舗を誤って誘導するように要求されます。

実はウォルマートの最大の優位は規範的な運営基準と厳格な流れです。だから、彼は復帰の基礎はウォルマートの既存の運営基準と流れを再確認することだと思います。

しかし、柯俊賢は任期内の成績も圏点があります。越境電商、全資持株1号店、試水O 2 O業務は「快速購入」です。

5月28日にウォルマートは中国で初めてのショッピングセンタープロジェクト珠海楽世界が正式にオープンしました。サム会員店も配置の発展を加速しています。全体的にはウォルマート中国を安定の中に移行させます。

ウォルマートによると、中国の店舗は今年の春節期間に強く、第1四半期のウォルマート中国の総売上高は5.1%伸び、売上高より1.4%伸び、客単価より5.2%増加することができるという。

一方、ニールセンのデータによると、2016年3月現在、ウォルマート中国の急速消費財は13四半期連続でビッグストアの市場シェアの伸びを実現している。

同様に柯俊賢の5年の中国の小売業の生涯のために1つの首尾良い句点をかきました。

残念ながら、その主導的な時間労働改革はまだ日程に上がったばかりです。

▲現ウォルマートカナダ総裁兼CEOのDirkVanDenBergheが中国チームをリードする

将来来ました。新総裁のDirkは西洋の小売モデルで中国区を経営していますか？

しかし、今日のウォルマート中国は経済情勢、競争環境に直面し、業績のプレッシャーは前任者よりも大きいです。

ウォルマートは世界第一の小売業者で、中国では活力が不足しています。