民間企業管理の五大落とし穴

近代的な社会の経済体制の変化はすでに元のリスクの投機者と知恵者に良好な創業の機会をあげて、いくつかの民営企業は90年代の初めの後で急速に急激に発展してきて、国資の独一の局面を打ち破りました。同時に政府が業界と市場全体の整頓と開放に対して、すべての企業に平等で自由競争の空間をあげました。

しかし、このような同じ機会に、確かにいくつかの企業が急速に成長し、上場し、業界のダークホースになっている。また、フォーブス、胡潤富豪ランキングの新たな寵愛にもなっている。

いくつかの企業経営モデル、製品位置づけとマーケティング手段、経営理念には違いがありますが、なぜ市場と同じ外的要素の下でこのように大きな差がありますか？いくつかの企業に対して管理顧問を実施する過程で、問題点を発見しました。

私たちが見ている問題企業管理者の管理問題を紹介します。参考にしてください。

元の業界経験を守り、思考習慣を突破できない多くの民営企業の社長が早期に自分の徒手で天下を切り、業界の中で一定の人脈と実務経験を積み、同時に資本を蓄積しました。

これらの資本の蓄積によって、これらの企業者たちはしばしば自分の経験と勘で企業を経営し、経験は企業の発展に多くの助けと役に立つと考えています。だから、企業の実際管理においては、既往の経験の積み重ねだけで管理判断を行い、業界の経験に応じて管理を行い、慣性の考え方は抜け出すことができません。

これらの私営所有者の固形思想によって、企業は既存の伝統モデルだけで管理でき、有効な全体管理システムが不足し、相互間の管理交差制御と特定業界管理モデルが形成できなくなり、人為的な監視を採用することが多い。

人为管理监视条件の制约の下で、企业人员管理に対して主観的な憶測が生じやすく、管理者の个人的な好き嫌いの情绪判断に左右されることが多く、企业管理に偏りと従业员の公平な信頼感を失わせている。

同時に従業員に管理信頼と企業安全感が足りないため、従業員の情緒の変動と人員の流動をもたらします。

職位設定と人員操作プロセス設定に経験があり、人員の能力と仕事量を合理的に評価することができません。ただ仕事量とコストを強調するだけで、一人の多崗や職位の職責が曖昧になり、知らず知らずのうちに人が企業の内部管理問題を作って、企業管理者が「消防隊員」として働き、経験と直感で解決していきます。

また、企業管理者が経験によって管理するため、関連データの分析を政策決定の根拠として不足しがちで、生産型企業は基本的な生産コストの概念があるだけで、起動率、生産材料消耗、不良品率、再生産コスト、生産ツールの古い割り当て、倉庫回転率の統計などのデータ分析がなく、販売型企業は市場費用の予算と市場費用のAPの分解の経験がない。

多くの企業経営者はこれらの道理を理解しています。彼らは創業初期の原始資本の蓄積過程での苦い経験を忘れてはいけません。

したがって、後期の企業の発展と経営の過程でこれらの困難な創業を経験した管理者たちは、企業の発展の中で企業資本に関わるあらゆる管理行為と変革に対して、極めて保守的なやり方を持っています。

管理にはコストが必要です。どの企業の管理行動パターンも変更されます。変更の過程で陣痛とコスト投入が発生します。少なくともフォームコントロールの時には、これらのフォームの印刷に一定の費用がかかります。

_しかし、「節食」に慣れている企業者たちは、企業の変化についてはまだ結果が分からない時、管理の前期投入に対して、気をつけて注意したり、必要でないという気持ちで行ったりします。1%のリスクを冒して変革する勇気はありません。

これらは当然企業経営者自身の利益と関連していますが、もっと多いのは彼らが専門管理意識に欠けています。

製品さえあれば、今は安定した経営ができると考えています。

しかし、企業の発展障壁はこのような故歩自封と慎重さの中で生まれることを知らない。

_三、信頼のスカートに忠誠心があって、職業のマネージャーの心理状態を無視します。「上陣親子兵、戦争親兄弟」これは中国古来の名言です。

企業の創建初期において、資金とその他の各種条件の制限により、家族経営は確かにその時期にみんなを一緒に頑張り、企業経営者に安全感を与え、企業を生存と発展させました。

しかし、企業が一定の規模と時期に発展すると、家族の管理パターンは企業に多くの制約を与えます。これらの面では、株主の多頭的な意思決定、管理職の専門的な不足、越権管理、従業員と管理層とのコミュニケーション障害などが現れます。

しかし、多くの民営企業は一定の規模の後で一部の職業マネージャーを使っていますが、職業マネージャーの専門レベルがまちまちなため、職位の表現にもそれぞれ短期間があります。表現の違いによって、企業の主要な政策立案者の職務担当者に対する評価も違っています。

プロのマネージャーであれば、仕事のミスがあったら、企業の中でのスカートの忠誠心はすぐに爆発的に表現され、関係者に大きな思想と仕事の圧力を与えます。

しかし、スカートの従業員は企業の中で仕事の能力や業績が調整されたり、処罰されたりした場合、職業管理者は戦々恐々としています。さらに、「医者にならない刑」のために、管理制限を受けず、他の従業員と同じではいけません。

これは多くのプロマネジャーがなぜ民间企业で长时间にその効用を発挥できないのかということです。

目前の短期利益を重視して長期計画に乏しい民営企業の大多数は学歴文化と起業背景の制限のため、企業の発展を考慮する過程で、自分の直感と業界に敏感に行うことが多く、企業の長期計画には設計がなく、企業の既存の規模によって経営にもっと多くの時間を投資しました。

また、企業全体の経営過程において、企業の資金変化収益を重視しすぎて、ブランドと企業文化建設をあまり考慮しないで、別の角度から言えば、現実的すぎて、手近な利益です。

コンサルタントの多くの企業の過程で、多くの企業者は少ない代価を払って顧問会社に一番多くのことをさせたいと思っています。顧問会社は自分の部下と社員だとさえ思っています。だから、既存の仕事のスケジュールを調整する中で、絶えず要求を変えて、すぐに結果を期待しています。

私たちコンサルタント会社は、民営企業の社員として、管理者と向き合う覚悟を感じています。

企業として良好な心理素質を持つべきで、過程の重要さも分かるべきです。どんなことでも計画の前提の下で順番に操作します。もし企業が計画がないなら、「頭痛医者、足痛医者」という企業はいつまでも整理と解決の過程にあります。結果は永遠に未知数です。

_五、過度の集権、信頼の欠如、企業のピラミッド型の組織構造であり、核心管理は意思決定的な管理であり、組織構造上、我々は明確に見ることができます。階層的な配置は地位の権利を意味します。

しかし、民営企業の仕組みの設定はしばしば机上の空論である。

原因は2つあります。1つはアーキテクチャが存在しますが、実行されていません。部門は虚構です。2つは組織構造の存在管理に権限がありません。

私たちコンサルタントの多くの企業でこのような問題が一般的です。

このような問題の処理は比較的簡単で、体系を完全にしさえすれば、組織構造後はスムーズに仕事が実行できます。

しかし、第二者との組織構造に対する管理権限がないということは、まさに突破しにくい障害と感じられます。その原因は、ある企業者の思考方式とその内包、性格にあります。

作業手順をスムーズに管理監督メカニズムにフォローする必要がありますが、管理者は相応の権利を持っていません。管理者の心理状態と仕事のやり方は受動的に変化します。また、集権しすぎて、企業者は多くの批閲、署名に悩まされています。そのため、仕事の効率が低下しています。

_企業は更に急速な発展とは言えなくなりました。

企業管理の実際は人、財、物の管理です。

しかし、企業は実際の操作では、これらの効果的な詳細管理、クロスコントロール管理を行うことはできません。

その原因は最終的には企業の意思決定者である社長の思考によって決められたすべてです。だからここではすべての民間企業の方々に心を静めて、すべての思考方式と企業の経営管理行為を検討してもらいたいです。これは企業の管理発展に役立つかもしれません。

企業者の管理思惟と行為は企業の生存を決定します。

_責任編集：許琪雲