한도의사 변형 유연성 공급 체인 만들기 과정

세계 의류 신발 모자망 에 따르면 전통

기업은 제품 개발 주기가 길기 때문에 일반적으로 반계절 생산의 패턴, 여름철 복장, 겨울철 여름 의상을 생산해 시장에 대한 반응이 둔해 시장 수요 변화로 재고 적압을 초래하기 쉽다.

이 문제에 대해

‘아이템 전격 운영 체계 ’의 판매 특징에 맞춰 ‘다금액 소량, 빠른 복귀서 ’를 핵심으로 하는 유연성 공급 체인 시스템을 세워 생산 업체에 주문할 때 다양한 디자인과 소도량, 많은 도매 방식을 채택하고, 빠른 속도로 대처하기 위해

고재고 위험을 피하다.

벤처를 낮추기 위해 한도의는 제품 그룹의 초기 자금 한도는 2만 ~5만원, 다음 달 이용 한도는 이달 매출액의 70%, 그 사이에 발생한 재고적압은 그룹이 부담하기 때문에 제품팀은 신제품 주문량의 30%를 계획량으로 설정해 200 ~300건, 단품 가격은 20 ~50건이다.

한편, 한도의사는 시스템의 데이터 모형을 만들어서 신제품 상가 15일 후면 제품으로 ‘폭발 ’ ‘왕성 ’, ‘평평 ’, ‘정체 ’ 4종류로 나뉜다.

대금과 왕성금은 귀환할 수 있으며, 일반적으로 수천 건의 정도이며, 평금과 체금은 반드시 세일즈맨 시간에 즉시 할인 판매해야 한다.

제품 그룹은 상응지표에 따라 다음 생산의 주문량을 판단한다.

일반적으로 여름철 의상 판매량은 1년 중 가장 높고, 한도의는 여름철 제품에서 약 40%로 복용할 수 있으며, 적어도 2 ~3표, 많게는 7 ~8표, 최대 11량에 이른다.

공급자 분급 동태관리 시스템을 확보하기 위해, 공급자 표준 시스템, 공급 업체 표준 시스템, 공급자 표준 시스템, 공급 업체 실적 평가 및 격려 메커니즘, 공급 업체 분급 인증 기제, 공급 업체 등급 조정 및 공급자 등급 내 주문 조정 기제.

공급자의 선발, 등급, 협력 모드, 성적 평가, 주문서 격려, 퇴출 등 방면에서 엄격한 동적 관리를 진행하다.

공급 업체 가입 방면 에서 공급 업체 관리 팀, 관련 업무 부문, 제품 통제 팀 을 생산 공급 업체 를 실지 방문 공장 과 현장 을 구분 하 고, 공장 의 신용 등급, 생산 능력, 운영 상황 및 품질 관리 등 이다.

심사를 통한 공장들은 시표 테스트를 통과한 후에야 한도의사의 정식 공급자가 될 수 있다.

협력 모드 측은 주문서 설정 유연성을 확보하기 위해 공급업체가 한도의대 고객을 중시하고 한도의에 완전히 의존하지 않도록 한다. 한도의는 일반적으로 반팩 모드를 채택하기 위해 공장 50%-60%의 생산 라인을 포장한다.

우수 생산업체의 생산력 확충과 생산라인에 대해 한도의는 추가 생산라인을 추가로 생산업체의 절반 생산력을 유지하고 있다.

공급자의 성적 평가와 격려 방면에서 한도의사는 분기 측정 결과에 따라 공급자의 동태를 5A 급 전략 공급업체, 4A 급 핵심 공급업체, 3A 급 우수 공급자, 2A 급 협력업체, A 급 새로운 공급업체, 다른 격려 를 취하고 있다.

예를 들어 A 급 새로운 공급업체를 겨냥해 한도의사는 협력 규모, 합격률, 교기 완수율 3가지 평정 데이터를 심사하고 소통 교류가 유창하고 이념이 일치하는 등 주관적인 판단에 따라 점수를 매기다.

득점이 높다면, 2A급 협력업체로 업그레이드 된다.

탈퇴 메커니즘에서 공급자는 2분기 측정 등급이 떨어지거나 제품 품질이 2회 연속 규정된 표준 이하로 낮춰 협력을 중단하고 주문서를 줄이고 협력을 중단하는 징벌까지 지급한다.

유연성 공급 체인 체계가 마케팅 기획, 제품 기획 및 공급업체 생산, 공급업체와 높은 효율적인 협력, 공급 업체는 충분한 시간과 생산에너지를 제공, 한도의사 기획 방안에 따라 제때에 생산 임무를 완성할 수 있다.

여름옷을 예를 들어 전통 의상 브랜드의 주문회는 일반적으로 매년 10 ~11월에 열린다. 주문회 후 전통 의상 브랜드의 디자인이 이미 확정되었다.

12월부터 내년 2월까지 모든 의류 생산이 나온 후 3월 초부터 판매를 시작해 6 ~7월까지 체화된 재고는 창고를 청산하고 바겐세일 예정이다.

이로써 매년 10월 정도 주문회는 전통의상 브랜드의 손익을 결정했다.

한도의사 역시 매년 10 ~11월 첫 여름옷 디자인을 확정하고 12월 도래해 2월 생산을 목표로 생산한 양은 30%—40%를 예상한다.

생산 수량의 비율은 공급 사슬의 복귀 능력에 따라 확정된 것이다.

3월 1일 첫 번째 상품이 판매되기 시작했다.

3월 상품 상쇄, 회사 배경 시스템이 통계를 시작하여 10일 한 주기로 ‘폭발 ’ ‘완성 ’, ‘평화 ’, ‘정체 ’ 순위, 예를 들어 100대, 3월 10일 내부 시스템이 나와 각종 상품의 순위를 보고하고, 그 중 데이터 모형, 핵심 지표는 전환율이며, 순위가 상위권에 오른 것은 폭발 금액, 순위 이후 체불금이다.

보고서가 나온 후, 왕성한 금액은 다시 출산할 수 있고, 즉시 재생산할 수 있다.

여름옷 판매가 성수기는 4 ~6월에 잘 팔리지 않으면 시장 수요가 급격히 상승할 때 팔린다.

전통의 공장은 2월 하복을 이미 생산하였는데 일반적으로 4월에 가을옷을 생산하기 시작했다.

하지만 한도의사의 공급 사슬은 5월까지 여름옷을 생산하고 있다.

잘 팔린 대금은 아직 귀환신고서, 새 금액은 계속 생산할 뿐, 앞으로 생산하는 단량은 적을뿐이다.

시즌 말까지 5월까지 거의 복귀를 하지 못했기 때문. 7 ~10일 1회 복귀 주기로 6월까지 여름 창고, 가을옷 개기를 시작한다.

선상에서 현저한 패턴으로 전기상들이 독특한 우세를 보이게 하다.

전통 브랜드는 1년에 최대 2,3천금이나 된다. 한도의는 매년 3만원 정도, 전자제품은 디자인부터 상가까지 3개월 이상, 한도의는 30일, 전통기업의 매진률은 50%-60%, 한도의는 95%에 달한다.

한도의사의 하복 유도 공급 체인 관리는 동태의 과정이다.

2016년 회사 상위 3만 개 신상, 매일 몇 십 개 신형 이 모드 에 따라 판매한다.

2016년 시즌 의상 매진률이 95% 이상이다.

이 숫자는 전통 의상 브랜드가 달성하기 어렵다.

패션 브랜드의 부화 플랫폼으로 한도의사의 흡인력이 보이지 않는 시스템 능력을 구현한다.

이들 능력은 산업 사슬의 유연성 통합 능력, IT 집성 능력, 창고 고객지원 능력 등을 포함한다.

전통의류 브랜드에 비해 한도의장은 인터넷 브랜드의 가장 큰 차이는 재고 중 핵심 경쟁력은 데이터 응용이다.

유도 공급 체인 만들기 과정

한도의사의 창업 초기에는 공급 사슬을 만들기 어렵다고 할 수 있다.

인터넷 브랜드 공급 사슬에 대한 수요는 사용자 수요에 기반한 것이다.

따라서 한도의는 제품의 특징이 많고 양은 적고, 그 제품은 스타일이든 스타일이든 모두 넉넉한 폭이 있다.

의류 산업의 가업은 대량 생산을 만족시키기 위해 설계하고, 그 이윤이 생기면 인터넷 브랜드와 충돌한다.

이러한 충돌은 주문량이 작고 효율이 낮다. 2는 원단, 보조료는 주문량을 만족시킬 수 없고 구매 원가가 높다.

한도의사는 2010년부터 공장과 호흡을 맞췄지만 소량, 여러 차례, 시즌 급속히 돌아오는 주문 특징은 당시 산둥 지방의 공장을 만나지 않고, 심지어 국내 공장도 만나지 않고 장기, 단량의 해외 주문서에 더 익숙하다.

이러한 충돌을 해결하기 위해, 한도의사 최초 해결 방법 두 가지: 탈퇴, 그 다음으로 소소규모 가공 공장을 선택하고, 두 번째는 양의 양념 구매 자재를 자비해서 원가를 낮추기 위한 것이다.

이런 해결 방법의 전제는 회사가 엄청난 인력을 들여야 한다는 것이다.

한도의에게 진정으로 공급 사슬을 완화하는 것은 큰 환경의 변화다.

2012년 의류 시장에 거대한 변화가 일어났다.

노동력 원가, 원단 자재 비용이 상승함에 따라 대다수의 대외 무역 주문서는 동남아, 남아시아, 북아프리카 등지로 전향한다.

국내 의류 더하기 공업에 생산량이 과잉, 일부 의류 생산사들이 생존 압력을 받고 있다.

이때 한도의장은 이미 충분한 체량을 가지고 있어 더 강한 기회를 가졌다.

주문 건수는 여전히 작지만 회사에는 이런 주문이 많아 총량은 작지 않다.

예를 들어 지난 2016년에는 회사의 평균 디자인은 600벌에 불과하지만 회사는 3만 개의 주문서, 1800만 벌의 옷을 생산한다.

이런 주문은 자연히 우수 공급자의 흥미를 불러일으킬 수 있고 깊은 협력이 있을 가능성이 있다.

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한도의와 공급업체와 구체적인 협력을 할 때 다음의 문제: 회사는 원단, 디자인, 납품 시간 등 표준에 따라 공급업체를 고르는 것이 불가피하다. 회사와 공급업체가 협력할 때, 수급업체의 수요에 따라 제때에 생산할 수 있을까? 공급업체가 제때에 생산하지 않으면 회사가 소비자 수요를 만족시킬 수 있을까? 이상의 해결, 한도의의 해결 방안은 큰 데이터를 구동시키는 공급 사슬 관리를 채택했다.

정확한 데이터 관리

전통기업의 공급 사슬과 달리 한도의의 유연성 공급 사슬은 정확한 데이터 관리를 갖추고 있다.

전통 브랜드의 공급 사슬과 인터넷 공급 사슬의 다른 점은 후자가 정확하고 효율적인 데이터관리를 갖추고 있다는 점이다.

한도의사는 큰 데이터를 구동해 ‘폭발 ’, ‘완성 ’, ‘융성 ’, ‘정체 ’를 구동한 C2B 운영 모드, 가이드 제품 집성 연발, HSCM (한도의사급사슬 시스템)을 통해 원단 부료를 확정, HSRM (한도의주업체 협동계통)을 통해 단말의 주문 분배, HOMS (한도의주주문 처리 시스템)를 통해 새로운 리듬을 확정하고, HWNS (한도의사창고 관리 시스템)를 통해 복귀를 확정 …

전체 과정은 큰 데이터 자원에 대한 계산으로 귀결할 수 있다.

한도의사의 공급 사슬 건설은 2009년으로 거슬러 올라가 유성 공급 체인 개조 직전 3단계로 나뉘어 예열로 개조할 수 있다.

1단계, 2009년부터 2010년까지 기본 판매 수요를 충족시키기 위해 공급업체를 끊임없이 개발하고, 기초적인 공급업체 팀 건설 단계;

제2단계, 2010년부터 2011년까지 공급업체 탄생, 공급업체 배양의 사고전환이 시작된다.

인터넷 브랜드의 우위를 통해 생산을 필요로 하고 공급 연쇄를 빨리 돌려보내기

제3단계, 2011년부터 2013년까지 제품 위왕이 데스크톱에 올랐고, 전술의 확립도 희생 품질을 대가로 삼지 못했다.

네 가지 차원의 부드러운 공급 체인 개조

2013년부터 한도의사는 4차원의 유연성 공급 체인 개조 계획을 조성하고 순차적으로 점진했다.

첫째, 큰 데이터 수집, 분석, 응용 핵심, 회사 IT 를 의뢰, 소프트웨어 개발과 기반 하드웨어 시설, SCM, CRM, BI 시스템이 속속 상위권에 오르며, 동기 공급 업체를 보완하고 있다.

관리의 정준도와 시효성을 강화하다.

둘째, 우수한 자원 원산지, 유목 전공 ’ 의 공급 사슬 배치 전략을 확립하다.

셋째, 산원지 공급업체와 손잡고, 모듈화 생산 흐름을 구분하는 자원 배치, 복장 추가 공업 조직 구성.

넷째, 유도 공급 사슬을 확대하는 서비스 외연.

2015년'쌍11'이 7년간 쌓인 유연성 공급 사슬이 본격적으로 개방돼 향후 한도의생태운영상의 중요한 구성 부분으로 자리매김했다.

한도의사가 독창한 ‘제품 그룹을 핵심으로 하는 아이템 전격 운영 체계 (IOSSSP)’는 인터넷을 이용해 운영 효율을 높이는 성공 사례다.

한도의사재보에 따르면 2016년 한도의의 영업 수입은 14억 3000만원, 모금리는 45.32%에 달한다.

자영 홈페이지 판매 수입은 0.05억 원, 제3자 플랫폼 판매 수입과 기타 수입은 14억 2500억 위안이다.

한도의사의 성공은 의류 업계 발전의 큰 환경을 벗어나지 못하고 창시팀을 위한 전략적 안목과 상업 패턴의 창의력을 벗어나지 못하고, 인터넷 업체가 가진 유전자를 벗어날 수 없다.

한도의사의 제품 그룹 조직 관리 패턴은 회사 내부 활력을 자극하는 중요한 조치이자 회사 조직 구조의 중대한 창의이다.

반면'폭발','왕성','평','정체 '알고리즘을 구동한 C2B 운영 패턴으로 디지털화 상업 지능의 기초에서 시장 변화에 대한 빠른 반응으로 재고 위험을 줄일 수 있다.

또 한 인터넷 회사로서, 한도의장은 디지털화 상업지능이 회사의 빠른 발전의 주요 구동요인이라고 생각한다.

창설 초기 한도의사는 자신의 상업 지능 시스템을 만들기 시작했고 10년 여간 상업 지능의 연구 개발과 건설에 꾸준히 인력을 투입하고 있다.

현재 상업 지능 집성 시스템, 주문 처리 시스템, 창고 관리 시스템, 물류 관리 시스템, 기획 운영 시스템, 공급 사슬 시스템, 공급 업체 협동 시스템 및 활동 관리 시스템 등을 세웠다.

회사의 각종 운영은 모두 디지털화 상업지능을 구동해 고효와 협동으로 운영된다.

디지털화의 비즈니스 지능은 한도의류와 전통의류 브랜드와 다른 브랜드 경쟁력의 비장의 간판이다.

의류 기업의 핵심 경쟁력은 왕왕 강력한 공급 체인 시스템에 기반, 의류 기업의 공급 사슬은 공급 업체 관리, 면보조료 구매, 품질 관리, 생산 제조, 판매 물류 및 그 정보화 건설 등을 통해 강력한 핵심 경쟁력을 얻으려면, 급속한 반응, 다량의 소량 등 개인화 수요를 충족시켜야 하며 비교적 강한 제품 품질, 원가 통제력을 갖는다.

대데이터 분석을 통해 소비자의 선호를 얻고 인터넷을 통해 파편화 소소주문 집중화로 생산을 이루어 공급 사슬의 유성화를 실현해 원가 통제를 실현하는 등의 요구를 실현한다.

전문가 연구진은 B 단을 향한 기업에 대해 상류 공급 체인 자원을 통합하려면 외부 유리한 요소를 자신의 밀접한 공급 업체 관계 서비스를 효과적으로 이용할 필요가 있다고 판단했다. 동시에 전통기업의 전형 과정에서 인터넷정보기술, 개발, 도입, 자신의 경영에 적합한 정보처리 시스템을 대담하게 활용해야 한다.

정보 처리 시스템의 응용은 내외의 조율 효율을 높일 수 있고 빠른 속도로 시장 변화에 대해 반응해 자신의 경쟁력을 강화할 수 있다.

세계 의상 모자 망에 주목해 주세요.