12개의 법칙은 기업의 직원의 성적 개선을 돕는다!

은 직원들의 성적 효과를 어떻게 개선하느냐에 따라 모든 관리자들이 직면한 도전이다.

다음은 우리가 몇몇 체험과 조언을 제시하며 관리자 (Manager)에 대해 계발하기를 희망한다.(Manager)가 (# 사전을 계발하기 바랍니다.)

'p `strong `1, 용자 소장 `

바로'strong '-'의''

의 직원의 성적이 좋지 않아서 사장은 늘 직원들에게서 원인을 찾는데 사실은 사장이 자신이 인원의 사용에 문제가 있는지 반성해야 한다. 그 소장님의 특기를 발휘해야 한다.

사람을 잘못 쓰면 좋은 성과를 얻기 어렵다.

좋은 성과를 거두어야 하고, 소장님이 1등이다.

개 한 마리가 나무에 오르는 것을 꾸짖지 마라. 개가 나무에 오르는 것을 잘하지 못하기 때문이다. 아무리 우수한 개라도 나무를 잘 오르기 어렵고, 우리 자신은 평범한 고양이가 나무를 타야 하는지 검토해야 한다.

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'p `strong `2, 교육 강화.

바로'strong '-'의''

은 교육을 통해 직원들의 성과를 개선하고 부서와 전체 조직의 성과를 개선할 수 있다.

회사가 문제가 생겼을 때 훈련을 안배하는 것은 아니라는 지적이 필요하다.

어떤 회사처럼 우수한 직원에게만 훈련을 한다.

사실 회사의 교육은 기업의 수요가 장기적으로 지속적이고 계획적으로 진행될 것으로 보인다.

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'p `strong `3, 명확한 목표 `

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'p'은 직원들에게 잘 알려 줬는지, 그들의 업무가 1위일까, 서비스 1위일까? 아니면 이윤 우선인가? 아니면 3자 겸고.

직원들이 명확한 업무 목표가 없다면 일반적으로 미혹적이고 방황하는 것이 방향감이 없다. 물론 업무 효율은 영향을 받게 되고, 직원들이 명확한 목표를 이끌지 못하기 때문에 직원들의 노력방향은 회사와 원하는 결과에 따라 달라질 수밖에 없다.

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'p `strong `의 4, 성적 표준 건립.

바로'strong '-'의''

의 뚜렷한 성적 기준이 고성과율을 높일 수 있는 직원의 성취감을 느낄 수 있으며, 자신이 이미 회사의 요구를 넘어서거나, 이러한 성취가 격려하는 효과는 층차에 높은 관리자나 전문 인사가 눈에 띈다.

또렷한 성적 기준을 기준에 미치지 못한 직원에게 노력의 목표를 가지고 있으며, 다른 사람의 격차를 알고, 일을 열심으로 일할 수 있도록 노력 지표를 완성할 수 있다.

주의: 뚜렷한 성적 표준은 반드시 회사의 보수 발급의 근거가 되어야 격려의 효율을 보증할 수 있다.

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'p `strong `의 5, 제때 모니터링 효과 평가.

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'p '시험 평가 주기는 한 달, 한 분기 혹은 일 년이다.

그러나 감독은 언제 어디서나 진행될 것이다.

CCTV가 제때에 없이는 물론 전면적이고 객관적인 첫 번째 자료를 얻을 수 없다.

시험 평가를 하기 전에 표현하기 위한 현상이 발생해 똑똑한 사람을 틈타서 평가하는 것은 불공평하다.

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‘p `strong `의 6, 적시에 평가 결과를 피드백하다.

바로'strong '-'의''

'p'은 성적 평가가 방금 나왔을 때, 바로 직원이 성적 문제에 대한 가장 관심이 많았을 때도 가장 많았다.

이때 피드백 효율이 높고 직원들이 비교적 투입적이며 효과도 좋고 몇몇 문제에 대한 제때에 개선에 도움이 된다.

이 시기가 지나면, 고평자들과 피평자가 이미 고평의 일을 한쪽에 두고 효율이 떨어진다. 동시에 직원들은 회사의 고평에 대한 나쁜 인상을 느끼게 될 것이며, 회사도 시평을 중시하지 않는다고 생각한다.

다른 사업이 이미 전개되었기 때문에, 평가 피드백도 근무 시간을 점용할 수 있으며, 다른 일에는 좋지 않은 영향을 미칠 수 있다.

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바로'strong `의 7, 산하 개선 효과 찾기 위한 방법

'너의 성적이 좋지 않다는 것을 발견할 때,'너의 성적이 이상이 부족하다는 것만으로도 충분하지 않다는 것을 알려야 한다'는 것이 중요하지만, 그 분의 성적이 좋지 않은 원인은 무엇인가? 개선 방법에 어떤 것들이 있는가?'

의 실적이 좋지 않은 부하들은 일반적으로 서두르지만 원인을 찾지 못하여 어떻게 개진할지 모르겠다.

자신의 동료에게 묻는 것은 자신이 무지하고 무식하다고 생각했다.

사장에게 가르침을 청하는 것은 업적이 나빠서 비평을 받기 무섭다.

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‘p >이 때 사장이 될 때는 반드시 자진해서 그를 찾아야 한다. 그녀와 그의 업적이 좋지 않은 원인을 분석하고 그를 도와 개선하는 방법을 돕고, 동시에 가능하면 개선할 기회를 제공하는 것이 좋다.

매니저가 성공할 수 있는 중요한 점은 그 사람이다.

관리자 본인이 직원을 뛰어넘지 못하면 직원들이 어떻게 그녀를 복용할 수 있을까. 이런 상황에서 직원들은 대부분 열심히 하지 않을 것이며, 실적이 당연히 좋지 않을 것이다.

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'strong '' 8, 개진 제한 '' -'strong ''을 위한'의''의 마지막 제한' '

‘p ’은 장시간 근무 성과가 좋지 않은 부하나 회사를 다녀온 지 얼마 되지 않은 신입 사원들을 많이 채용하는 방법은 직원들을 사퇴하는 방법이다.

과감하게 낮은 성과직 직원을 사퇴하는 것은 틀림없다. 그러나 우리는 사퇴 직전에 다시 그에게 주겠다고 주장한다.

예를 들어 명확히 알려 주어라 / 그녀는 다시 한 달 동안, 그의 성적은 반드시 회사의 요구에 도달해야 한다, 그렇지 않으면, 그 /그녀는 다른 성과를 도모해야 한다.

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'p'은 재채용 자체의 원가와 위험을 피할 수 있는 사람을 제외하고 재채용할 수 있는 사람보다 더 좋다. 또 다른 두 가지 좋은 점이 있다. 하나는 우리가 사퇴한 직원에 대해 인지의를 다하고, 그가 기업을 떠난 후에도 부선으로 회사를 헐뜯는 경우는 없다.

또 기업에 남아 있는 다른 /직원들도 하나의 신호: 직원들을 상대하는 것은 인절의의 일이지만 일을 열심히 하지 않으면 직장을 잃게 될 수 있다.

바로 < p >

에 한 소프트웨어회사 사장이 있는데 올해 3월에 판매매니저를 사퇴할 준비가 되었지만, 말하기는 좋지 않다고 생각하는데 어떻게 할 것인지 물어보세요.

나는 나의 친구에게 그에게 성적에 대한 불만을 지적하고, 동시에 그에게 한 달 더 개진기한을 줄 것을 건의하고, 그 때 만약 아직 요구에 도달하지 않았다면 그를 사퇴할 것이다.

그 결과 이 판매 매니저의 성적은 그 달에 회사 소유자를 넘어 판매 챔피언의 실적이 수개월 동안 유지되고 있다.

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바로'strong `의 9, 제때 격려 < < < strong >

‘p >의 우리 매니저들은 종종 성적이 좋지 않은 상황에 관심을 기울여 성적이 좋지 않은 직원과 부서에 민감하게 예민하게 비평한다.

하지만 직원들의 일에 대한 포인트는 부족하다.

성공한 관리자는 긍정적인 격려를 위주로 해야 한다.

직원들의 일에 대해 조금의 진보도 제때에 긍정하고 찬양해야 한다.

직원들을 늘 자신감과 흥분한 상태에 놓게 하다.

그래야 직원들의 총명함과 직장 열정을 불러일으킬 수 있으며, 업무 성적이 최선이다.

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‘p ’은 또 쉽게 저지르기 쉬운 잘못이 바로 경제 격려가 제때에 맞지 않아 직원들의 업무 상태가 문제가 있을 때만, 격려가 부족할 것인지 생각할 때 직원들의 업무열정이 높았을 때 격려를 잊었다.

바로 < p >

‘p ’의 정확한 방법은 사원 상태가 좋았을 때 격려를 해야 한다. 직원들이 문제가 생기면 효과가 좋지 않다는 것을 보여주고 직원들에게 착각을 줄 수 있다.

제때에 격려하는 것은 사원 xuxuxuxuxer.com 에 대한 어떤 뛰어난 표현도 경제적 장려를 하는 것은 아니지만 실제로는 직원들의 어떤 뛰어난 표현도 경제적 장려를 줄 수 없다.

그렇게 하는 것은 사실상 우리 직원에게 뇌물을 주는 것이다.

정확한 방법은 언제나 정신적 격려 —찬미, 표창.

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‘p ’은 의심하지 말고 긴장하는 인간관계로 사람의 정력을 소모하고 사람을 떨어뜨리며 직원들 간의 협력에 영향을 미칠 것이다.

좋은 인간관계를 세우는 것은 일반적으로 업무 성적을 높이는 데 도움이 된다.

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은 하지만, 부하의 잘못에 대해 볼 수 없다는 것을 주의해야 한다. 인간관계를 잘 하기 위해 원칙을 포기할 수 없다.

난폭한 비난에 부하들은 항거할 것이지만 부하들은 대부분 상사의 선의를 받아들일 수 있는 비판을 받는다.

상사가 부하의 잘못을 지적하는 동시에 부하가 잘못된 원인을 분석하고, 앞으로 개선하는 방법을 도울 수 있다면, 부하들은 항거하지 않을 뿐만 아니라 감사할 것이다.

이런 상사는 아랫사람의 사랑을 받는다.

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은 반대로 부하에게 흔히 직원의 나쁜 습관을 조장할 수 있어 관계를 개선할 수 없을 뿐만 아니라 이런 상사가 부하들에게 낮아질 것이며, 업무와 인간관계에도 도움이 되지 않는다.

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바로'strong '-'충분한 소통' -'strong '-'

'p'은 의사소통의 주체에서 나누면 1, 위에서 아래로 나눌 수 있다.

2, 부서간 및 직원들 사이의 횡적 소통.

3, 회사 밖의 관련 기관의 소통.

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‘p ’은 정식 제도화된 소통과 일상적인 소통과 비공식적인 소통으로 나눌 수 있다. 본격적인 소통은 회사의 각 차원의 예회, 각종 양식, 다른 내용의 서면 계획, 통보, 보고서 등, 회사 (전자) 게시판, 제도화 된 이메일 소통 시스템 등 공식적인 소통 시스템이다.

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'p '' 소통 방식이 많기 때문에 각 회사는 자신의 구체적인 조건과 소통 효과를 근거로 채택할 수 있다.

어떤 방식이 유효하고, 그리고 원가가 비교적 낮으면 어떤 방식을 채택한다.

소통의 효과는 주로 두 가지 방면을 보고, 하나, 빠른 속도로 전달할 것인가.

둘째, 접수자가 정보를 이해하겠다는 뜻은 메시지 발송자와 같은 의미를 나타낼지 여부다.

소통의 효과를 높이기 위해, 피드백, 확인은 필수적이다.

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'p `strong `의 12: 부하들에게 적정한 압력을 주어도 성과를 높일 수 있다 < < < strong >

이 말한 적당한 압력은 1, 비판, 2, 일정 난도의 업무 목표를 제정하고 3, 직원범이 감당할 수 있는 실수, 4, 합리적, 합리적, 합리적 해고.

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‘p >의 누구는 방금 태어난 아기부터 황년까지 노인들까지 모두 칭찬받고 감상하는 것을 좋아하는데, 아무도 비판을 받지 않았다.

그래서 우리는 감상적인 마음으로 남을 대하는 것을 비교적 주장한다.

타인에 대한 약간의 진보, 성적, 장점 등은 모두 찬양, 감상해야 한다.

이렇게 하면 격려의 효과를 일으켜 사람들이 끊임없이 발전하도록 한다.

그러나 사람들은 모두 결점이 있어, 사람들도 실수를 저지른다.

우리가 부하가 실수를 저지른 것을 보았을 때, 우리가 감히 비판을 하지 않는다면, 심지어 고식까지 이주하는 것은 마찬가지다.

비교적 가득한 방법은 반드시 비판을 가하여 그에게 일정한 압력을 주어야 한다.

이런 식으로 부하 능력과 실적에 대한 향상은 큰 이점이 있을 것이다.

그러나 1, 비판은 비난이 아니라 이 잘못을 선의적으로 지적해야 한다.

2, 자발적으로 책임져야 할 책임.

3. 잘못된 주관, 객관적인 원인을 분석하다.

무엇보다 부하가 문제를 해결하는 방법이 아니라 앞으로 비슷한 잘못을 저지르는 것을 피하는 것이 중요하다.

4. 부하 본인이 이미 자신의 잘못을 깨닫고 자책감을 느끼고 있다.

상사는 비판을 하지 않고 바로 2, 3, 2, 2, 3.

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‘p ’은 일정한 난이도가 있는 작업 목표를 정하여 부하의 성과를 높일 수 있다.

실현하기 쉬운 사업 목표는 기업의 수익을 낮출 뿐만 아니라, 흔히 부하의 잠재력을 자극하지 못하고, 직원들의 성과와 능력에 불리하다.

동시에 실현하기 쉬운 목표는 일부 부하 직원들이 대단하다고 생각하고 무턱대고 진취할 수 있다.

바로 < p >