창업기 는 어떻게 자원 유실 을 방비하는가

해당 데이터는 60%의 민기업이 5년 만에 파산하고, 85%가 10년 안에 닫혔으며 평균 수명은 2.9년이었다.

다른 기업의 성장 경로가 다르지만 성장은 공통적인 목적이다.

생존하다

대부분의 경우 창업형 기업의 성장은 자원의 축적과 개발에 의존해 실현된다. 이 자원이 기업의 개인이 차지하면 이런 핵심 직원이 이직되면 기업의 성장에 심각한 위협을 가져올 것이다.

사실상 빠른 성장을 한 기업들이 그리 중요한 원인이 많았다.

소기업에게 큰 것은 왕왕 강해지고 길다는 전제이다.

대기업의 큰 것이 아니라 생존 위기에서 벗어나는 대목이다.

크면 자원과 에너지를 축적할 수 있고, 상대적으로 규범을 형성할 수 있는 조직으로 성장 계획과 전략 선택을 실시할 수 있다.

그러나 많은 기업들이 막 호황이 나았는데, 전망이 기대되는 만큼 금이 갔다.

일부 기업의 빠른 성장은 일부 창업팀 멤버들의 창업 야심을 불러일으켰고, 기존 팀 지도자의 구속을 원하지 않았거나, 팀원들 사이에서 마찰을 일으켰고, 다른 부뚜막의 자원을 이끌고 비슷한 사업으로 기업의 가장 직접적인 경쟁 상대가 되기도 했다.

이런 현상은 전부는 아니지만, 확실히 어느 정도의 보편성을 가지고 있으며 기술과 시장 환경에서 발생하는 경우가 더욱 뚜렷하다.

기술과 시장은 창업기업의 중요한 자원이며 기술은 창업기회에 상응하는 제품을 제공할 수 있도록 창업자가 실질적으로 기회를 파악하고, 시장은 판매 수입을 의미하는 것은 가치를 의미한다.

새로운 창업의 시장자원이 개인 수중에 장악하면, 이 사람은 시장의 필요성을 만족시킬 수 있는 제품을 얻을 수 있으며, 스스로 창업에 나설 수 있을까? 이 문제는 대답이 좋지 않을 수 있다.

그러나 기업의 성장이 신속하다면, 또렷한 발전 전망이 생기면, 이 사람은 가출할 수 없을까? 분명, 가능성이 많을 것이다.

대기업에서는 일할 수 있는 진일보 분해 직무의 한층 세분화하고 자원의 집중성을 분산할 수 있다.

그러나 더 많은 직원이 필요하고 더 규범적인 관리 제도가 필요하다는 뜻이다.

그러나 소기업은 이렇게 할 수 없다. 소기업은 그렇게 많은 사람을 키우지 못하며 세밀한 분업은 조화의 어려움과 관리 비용을 크게 늘리기 때문에 너무 이른 제도규범도 직원들의 창의성을 제한하기 때문이다.

이 때문에 창립기업의 초기 발전 과정에서 기업이 얻은 자원을 소수의 수중에 집중하여 기업의 발전에 집중해야 할 자원이 개인에게 점유되고, 일단 관건적인 자원으로 점유되면 기업업의 성장을 위협하기 쉽다.

신뢰반경 확대

그렇다면 관건적 자원은 창업자가 더 합리적인 것인가? 사실상 많은 창업자들도 그러길 바란다. 창업자들이 관계 자원을 장악하고, 그들은 직원들을 창업하고 정부 관계와 중요한 고객을 접촉하지 못하게 하고 재무상 ‘한 몫 ’을 재무에 접할 수 있다.

이처럼 단기적인 자원 유출은 피해갈 수 있지만 기업 발전도 제한된다.

관리는 다른 사람을 통해 일을 하는 것이고, 기업이 성장하는 것이 더 그렇다.

따라서 발전적으로 보면 자원이 창업자가 차지해도 불리하다.

자원에 대해 창업자는 ‘ 수신 ’ 과 ‘ 방출 ’ 을 균형적으로 해야 한다.

더 많은 때는 ‘ 방 ’ 을 배워야 하고, 충분히 권한을 부여하고, 유효하게 구속해야 한다.

자원 개인이 차지하는 현상에 대해서는 믿음, 도덕, 심지어는 양심적인 문제를 연상시키기 쉽다.

미국 란드 컨설팅 회사 프란시스 포산은 신뢰 문제를 연구하는 유명한 학자로, 그는 "신임 반경"이라는 개념을 제기했으며, 한 사람이 주변 사람들의 신임에 대한 가장 큰 범위를 제시했다.

복산의 연구는 중국과 이탈리아 남부에서 가족과 친척 친구에 국한되어 기업이 크지 않다고 한다.

일본과 독일과 미국의 신뢰 반경은 비교적 커서 대기업의 형성과 발전에 도움이 되며, 이들 대기업은 전문관리자 대신 비가족관계에 의존하고 있다.

100년 전 미국 엔지니어 테일러가 출판한 《과학관리원리 》라는 책들이 관리학이 형성된 이정비로 정해져 있으며, 테일러 관리 체계에서 유명한 조치는 표준화, 작업 과정을 차용해 표준화와 규범의 작업 과정을 빌려 노동자의 수예와 경험은 작업 흐름에 융합되어 있어, 다른 사람의 학습과 모효를 가능하다.

사실 많은 기업이 채택한 합리화 건의 활동도 무형적으로 개인의 지혜를 사업에 융합시키는 발전에 있다.

일부 관리자문사는 기업의 핵심 직원을 2 ~3명의 제자를 데리고 핵심 직원을 ‘박사 교사 ’로 만들어 영예감을 느끼며 핵심 직원을 붙잡고 핵심 직원의 독특한 지식 기능을 이양시킬 수 있도록 권한다.

표면적으로는 소기교, 자세한 분석도 작용: 과학의 업무 관리체제, 팀워크 방식을 격려하고, 과학적 격려체제를 세우고, 주식 어음, 이윤 공유 등 기업의 응집력과 안정성을 강화하고, 절차 관리, 제도 건설 강화 등 일정한 역할을 할 수 있다.

개인 자원을 기업 자원으로 전환하다

어떤 때는 자원이 개인에게 차지하는 것이 중요하지 않을지도 모르지만, 관건은 갈라지고 성장에 위협을 줄 수 있다는 것이다.

예를 들면: 기업 모드가 복제되기 쉽지 않은 상황에서 자원 개인이 차지하더라도 큰 위협은 없을 것이다.

일반적으로 투자가 적고 기술 함량이 낮은 항목은 복제되기 쉽고 업무의 전개는 주로 개인의 지혜와 경험에 의존하는 상황에서 자원은 개인에게 점유되기 쉽다.

개인의 지혜와 경험으로 업무를 전개하는 사례가 많아 회사와 벤처투자회사를 상담하는 것은 이 방면의 전형이다.

자문사는 유능한 상담사에 의존하고 벤처 투자사들의 눈과 판단에 의존해야 한다.

그렇다면 이런 기업은 왜 커질 수 있을까?

자세한 관찰은 쉽게 발견될 수 있다. 많은 상담사가 자문 보고서를 쓰며 출판 서적까지 작성하고, 이렇게 하면 자원 소유자에게 나와 나눌 수 있도록, 성공한 경험을 컨설팅 도구와 방법으로 바꾸기 때문에 회사의 상담 절차를 규범한다.

점차 개인이 가진 자원도 기업의 자원으로 성공적으로 전환된다.

물론 방범 자원이 개인 소유에 의해 유실되었고, 본질은 조직 성원 능력을 우려하는 것이 아니라 자원을 점유하고 기업의 발전에 기여하지 않는다.

연상투자사들은 분석 보고서를 내부 인터넷에 올리고 읽힌 횟수에 따라 그 실적을 검토할 것을 권장했다.

위원회가 열리는 투자결정회는 내개방과 비위원도 방청할 수 있고 감식위원회의 결정분석과 과정을 방청할 수 있다.

실제로 지식과 경험을 촉진시키는 공유와 중계, 은성 지식 현성화를 시도하는 것이다.

유사한 것은 마케케케트의 문의사 출서와 글쓰기, 경험을 나눈다.

또 정기 출판 내간지는 특히 중고층 관리자들이 위에서만 마음을 나눠 나누는 것도 마찬가지다.