신발 창고 허송무

허송무: 복건인, 둥근 얼굴, 늘 검은 테안경을 쓰고 있다.

스윈 남성의 표상은 종종 핵물리학과 졸업생의 강대한 논리를 덮는다.

예.

그러나 현실은 여전히 이들의 예상을 넘어섰다. "일단량은 0 ~400개월만 걸렸다"며 최초 계획은 "1년이다"고 밝혔다.

명화창고는 지금까지 평균 증가율은 200 ~300%를 유지하고 있다.

2008년 9월 명화창고 본격 상선, 구두류 outlets: 브랜드 신발을 파는 재고품.

불과 1년 반 사이에 판매가 2억 원 가까이 팔렸고, 명화창고 200원 정도의 객량으로 계산해 지난해 100만 켤레에 가까운 신발을 팔았다.

자신의 인생에 대해 허송무는 45세 정도 정년퇴직을 하고 기존의 짐을 다른 사람에게 맡긴다. "내가 돈을 벌지 않는 것을 목적으로 하는 일을 할 것이다"고 조언했다.

1983년 하문대 물리학과를 졸업한 후 허송무는 순조롭게 핵물리 분야의 연구자가 되지 않고 대외무역을 했다.

그가 창설한 에이드그룹은 현지인들의 묘사에서 "하문과 전국 대외무역화 ODM 의 수도꼭지 기업이다"며 글로벌 78개 브랜드를 대신해 2010년 합계 수출한 신발 총량은 약 2000만 켤레로 1억 달러 정도이다.

이 장사는 이미 순풍에 순조롭지만 2007년 말 허송무는 “대외 무역 전체가 병목을 맞을 것 ”이라고 생각했다.

내무역으로 전환하는 대세에서 그는 자신이 무엇을 할 수 있다고 생각한다.

그러나 구체적으로 무엇을 할까? 20년 대외무역화를 한 허송무는 신발에서 골을 뽑기로 했다.

하지만 어떻게 할까? 이 문제는 명화창고 초기의 핵심 팀에서 의견 차이: 에드의 기존 ODM 경험에 의존해 왜 자신의 브랜드를 창조하지 않는가? 허송무는 자신의 이해를 가지고 있다. 이 신창브랜드는 진강과 기존 브랜드 경쟁이 얼마나 될까? 원가가 얼마나 큰가? 사실상 후반의 조사 결과도 검증됐다. 1000명이 넘는 방문대상이 명품과 이름도 모르는 새 브랜드 사이를 앞으로의 경향이 있다.

사태가 일정치 않아 금융위기가 새로운 사고를 가져왔다.

금융위기로 인해 많은 브랜드들이 올림픽을 대비하는 등 요인으로, 그 해 ‘시장에 4억 쌍의 신발이 있는 재고 ’가 한 지역의 재고량만 5만 건이다.

이 브랜드 신발의 일급 대리는 스트레스가 크다: 신발 한 켤레를 200원대로 계산해도 5만건은 1000만원의 현금으로 돌릴 수 없다.

뿐만 아니라 이 대리상이 브랜드 주문회에 참가하지 않는다면 대리 자격이 취소될 가능성이 높다.

브랜드상들은 이 재고품을 분매하는 수요가 있다.

명화창고 상선은 곧 이녕 등 브랜드를 포함한 권한을 받았고, 지금까지 아디다스, 나이크, 베리의 묘리 브랜드, 콜라, 신백륜 등을 포함한 18개 브랜드는 이미 그 권한을 받았다.

"젊은이들이 브랜드 신발을 사고 싶다면 왜 이 재고신발을 저가로 팔면 안 될까?" 하지만 허송무의 이 생각은 최초로 보편적인 의혹을 받았는데, 그의 많은 친구들은 힘겨운 일이라고 말했다.

우선 명화창고가 실행하는 것은 구매제입니다. "남의 재고를 당신의 재고가 되어 당신의 재고로 변할 수 있습니다. 당신은 잘 수 있을 것 같아요?"

재고화라 명화창고의 대량 구매 가격을 올리면 팔리는 것이 바로 육절 이하다.

저가는 여전히 간판이다. "일단량은 0 에서 1200켤레까지 거의 직선으로 올라가고 있다"며 현재까지 최고봉의 일매출은 110만 안팎으로 일매출이 10,000켤레에 이른다는 얘기다.

재고 신발의 장사가 오래될까?

반신반의하는 가운데, 명화창고는 물을 시험하기 시작했다.

최초 2천만 부팅자금은 아이드그룹이 꺼낸 것이다. "2000만 명이 다 썼다면 하지 않았을 것이다"고 말했다.

이것도 허송무가 자신에게 규정한 밑선이다.

아이드는 현재 명화창고에 투자한 투자는 6000만 위안에 추가돼 있다. "우리는 재무투자를 대외적으로 개방한 것은 아니다"고 덧붙였다.

2008년부터 VC /PE 가 찾아왔음에도 불구하고.

명화창고는 판매 플랫폼을 인터넷에 올려 “이렇게 해서 전국 각지로 팔수 있다 ”며 하문에서 잘 팔리지 않는 신발은 다른 곳에 팔리지 않는다.

그러나 최초 명화창고 자신의 홈페이지는 투자자들을 초라하게 했다: 3000만 위안만 들여 초라한 홈페이지를 만들었다.

"인파가 많은 곳만 해도 가게를 열 수 있다."

허송무는 명화창고의 자리는 플랫폼이 아니라 소매상이라고 말했다.

만약 타오바오, 박박, 심지어 천애지역 모두 목표다.

거의 대다수의 신흥 B2C 는 이 길을 선택했다.

'타오바오 같은 플랫폼은 이미 90%의 객류량을 끌어들였다'고 심천의 타오바오 매장이 말했다.

이 전략도 명화창고의 보급비용을 낮췄다: 매일 많은 사람들이 타오바오에서'아디다스, 나이크 '등을 검색했다.

등 명화창고는 구매자에게 일정한 브랜드 지명도를 세운 후, 이러한 유량들을 자체 사이트로 도입하면 상대적으로 쉽게 된다.

그러나 처음에는 물을 처음 시험한 3개월 동안 명화창고 생활이 좋지 않다.

“여기저기 우리가 파는 것이 가짜 상품인지 의문이다.”

신발 창고 CMO 한보용 추억은 이런 의심의 가설 전제는 어떻게 50% 이하의 나이크, 아디다스가 있을 수 있을까? 국내 소비자들의 가격을 전복시켰다.

그는 "이미 시즌이 지나고 SKU 에 대한 디테일이 몇 켤레의 가짜 상품을 선보였을까"라며 "우리는 처음부터 명화창고를 대칭해 재고로 팔았다"고 답했다.

명화창고 패턴을 본 일부 투자자들은 재고 명화창고가 얼마나 컸을까. 모 구두류 B2C 관계자는 "브랜드 신발의 생산총량은"주문회에서 대리상들의 주문서에 따라 일정한 비율의 상향 "으로 형성됐다.

브랜드 신발은 품목마다 재고가 꼭'꼭'라는 뜻이다.

상류에 재고 공급이 없다면 명화창고는 무엇입니까? 실제로 허송무는 2008년 같은 연분을 인정할 수 없습니다.

"이 문제들은 우리가 처음부터 생각해 보았다."

허송무는 우선 브랜드 신발의 재고가 고갈되지 않는다고 해명했다. "시장 경쟁 아래"가 잘 팔리면 팔리는 사람이 잘 팔리지 않기 때문에 재고상 이 소피장일 것이다.

이어 명화창고는 스니커즈에서 절단됐지만, 판매된 신발 브랜드는 점차 늘어날 것으로 보인다.

이렇게 되면 ‘단일 브랜드 재고 부족 시 ’가 명화창고에 치명타격을 입게 된다.

"다행히도 명화창고 자체 브랜드가 천천히 만들어진 뒤 브랜드상들이 우리에게 재고를 개방하고 싶어한다"고 말했다.

예를 들어 리닝, 명화창고는 현재 가장 큰 인터넷 판매상이다. "그것보다 커다란 홈페이지 차이는 아니다"고 말했다.

계단을 오르는 기초를 닦다

하문 호리구, 현지의 오래된 공업구에 눈에 띄지 않는 공업용 주택, 명화창고 본부는 이 집의 3층에 있다.

익숙하지 않으면 실수하면 놓치게 된다.

허송무는 여기에 사무실이 없었고, 고객 가운데에 더 익숙해졌다.

그의 직원들은 허사장이 조용히 옆에 서서 일을 보고 싶다고 말했다. "소비자의 구체적인 수요를 관찰하고 싶다. 프로세스 설정에 개진할 여지가 있는지 여부를 살펴보고 싶다"고 말했다.

예를 들어 고객의 고소를 겨냥한 고객들은 먼저 잘못을 인정하고 문제를 해결해야 한다.

년 5순차 허송무는 자신이'잘 몰라'라고 말하며 직접 출전하는 효율은 매우 낮을 것이다.

이 방면은 흐름을 개선하기 위해서이며, 또 다른 한편으로는 내부 인재를 찾기 위해서다.

명화창고에 대해 말하자면 가장 중요한 것은 가능한 한 일량량을 높이는 것이 아니라 계단을 꾸준히 오르는 기반이다.

신발 창고 상선 초 하문 현지에서 가장 큰 신발 타오보매가가 일일량은 500켤레에 달하면 전체 시스템이 붕괴되고, 객복 접대, 창고에서 출품 절차가 마비될 것이라고 예언했다.

당시의 신발 창고의 고객은 10명도 되지 않았다.

주문량이 상승한 초기에는 “오늘 돌아가면 내일은 안 할 때가 있다 ”며 컴퓨터 페이지에서 아리왕왕성하다. “그때는 최대 하루에 80개 왕성호를 받았다 ”고 말했다.

최초의 고객복은 5개밖에 남지 않았고, 이들은 모두 명화창고의 중견이다.

배경 압력도 순식간에 급상승: 그때 명화창고 그리고 수공제로.

"명화창고와 자파스는 두 가지 다른 상업모델이라고 생각했다."

허송무는 자파스 전원 승복을 배웠다는 점을 인정했다.

가장 긴장할 때 아이드 그룹의 인원까지 전송됐다.

"일단량은 1000켤레, 2000켤레에서 8000켤레까지, 우리는 문제가 없다."

명화창고는 처음부터 ERP 시스템을 상위했다. "에드 자신이 개발하는 시스템을 힘써 매일 고치고 있다"고 말했다.

빼빼로데이 등 명절 연병으로 이날 판매량은 1만 켤레에 이른다.

당시 타오바오망의 현장 감독은 놀라웠다. 예상 중 분주한 장면은 없었다. "아무도 말을 하지 않고 타자소리만 들렸다"고 말했다.

시스템의 탄력을 강화하기 위해서이자 효율적 향상도 운영 원가 저하와 고객의 만족도 증가를 의미한다.

창고 인원에 따르면 주문서를 받고 제품 출고까지 명화창고의 속도는 1시간이다.

“빼빼로데이라도 우리는 8시 전에 퇴근했다.”