リーダーシップがなければ実行力がない

柳伝志を訪ねた時、私は彼にレノボグループが「フォーチュン500」に成功した成功の秘訣を教えてもらった。柳さんは彼の一貫したゆっくりとした口調で答えた。「実は何もありません。まとめると4つの字で、言うことはできる」。私は続けて問い詰めた。「誰が『言うことはできる』と言いますか」。私が聞きたいのは、この4つの字は幹部に対する要求なのか、それとも従業員全員が堅持しなければならない原則なのか。きっと柳さんは私の質問があまりにも愚かで、直接答えなかったと思っているに違いない。

今では、「言うことは実行する」が連想文化の重要な要素であり、連想文化を形作るのは各級幹部であることが分かっている。上層部が「言うことができる」ようになれば、上の行も下の行も、最終的には目に見える実行システムを構築することができる。だから、レノボは上から下まで、リーダーシップを通じて実行力を作る。

同じく千億規模に突き進んだ万科は、戦略転換の過程でも似たような問題に直面しており、英雄の見解は似ている。万科の郁亮総裁は、「私はみんなが実行力の本を読むことに反対している。『何の理由もない』のような本は私たちは決して読んではいけない。これは部下を愚弄しているようなもので、上司は責任を転嫁して実行力の本を読ませている。私たちは「思考を持つ実行力」を提唱しています。

有名な医薬会社はそうは見ていない。戦略的転換セミナーで軍人出身の同社CEOは、「私たちの従業員は資質が悪く、ついていけないのに、私の戦略的転換思想を理解して推進提案をすることができるとどうして期待できるのか」と声をかけてくれた。このCEOから見れば、戦略は彼のことであり、実行は従業員のことであり、従業員は彼の命令を実行するだけで、しかし、なぜかを理解する必要はありません。だから彼は従業員に必ず読むように要求した2冊の本はそれぞれ「ガルシアに手紙を送る」と「自発的に」で、実行力がこれで築けることを期待している。その結果、強者が強くなり、弱者が弱くなり、上層部から末端部への脱落が深刻化している。ある従業員は、私たちとCEOの距離は月から太陽までのようで、ついていけないと言った。

そこで同社のセミナーでは、戦略の転換を円滑に進めるためには、企業が同時にリーダーシップを高めるべきだと提案した。このCEOは私をにらんだ。その目つきははっきりしていて、「まさかあなたは私のリーダーシップを疑っているのですか」と言った。私はもちろん彼の気持ちを知っていたので、急いで言った。「あなたのような企業創始者にはいつも敬意を持っています。私はあなたの個人的な英雄主義をチーム全体のリーダーシップに変えることを提案しています」。私は座っていたIBMの同僚に向かって彼に続けた。「IBMでは、トップ・リーダーだけでなく、ビジネス・ディレクターからプロジェクト・マネージャやグループの責任者まで、リーダーシップを持続的に向上させる必要があります。IBMは、主にこのようなリーダーシップシステムに依存して、数千億ドルのビジネスを管理することができます。今日、あなたの会社はすでに10億ドルの敷居を越えています。シンプルさと実務は依然としてあなたの企業管理の原則ですが、100億ドルの企業に適応するリーダーシップを迅速に構築できなければ、中国市場の好機を逃すかもしれません」CEOが私に説得されたのか、それともこの方面で私に付きまとうのが嫌なのか、いずれにしても今後彼は私とどのように従業員を強化するかを議論しないだろう実行力という質問をしました。

ソニーの出井伸之前社長はソニー創業者の井深大氏の娘と小学校の同級生だったため、大学を卒業すると当時まだ無名だったソニーに入社した。フランスでのソニーの事業を担当してから35年後にソニーの6代目社長になった出井伸之氏。彼自身の話では、起業家グループに属さない最初の経営者、つまりキャリアマネージャーとして抜擢された。在任中の前期、出井伸之氏は電子業界の発展傾向について正確な判断を下した。その中で最も有名な論断は、インターネットはビジネス界に降り注ぐ隕石であり、多くの恐竜型企業が消えていくということだ。彼は「融合戦略」を提案し、電子製品と娯楽コンテンツの同時発展を強調した。さらに1993年にはソニーがアップルをリードして音楽をインターネットからダウンロードできる「メモリースティックウォークマン」を発売した。

このように遠大に見渡すの出井伸之はなぜソニーの戦略転換を推進できなかったのか、2005年には暗然としていたのか。

就任直後、出井伸之氏は『象は踊れないと誰が言ったか』の著者でIBMの郭士納前CEOを訪ねた。出井伸之氏の質問に対し、郭氏は「あなたは生まれ育った総裁だから難しい。私は外から来たので、IBMを全く眼中に入れなくてもいい。だから、私がやろうと決心したことなら必ずできる」と語った。不幸にも郭氏に言われ、出井伸之氏はソニーを愛しすぎて直面した創業者の質疑にはいつも「礼譲三先」があり、いずれにしても郭士納のようにソニーの場違いなものを「足元に踏みつけた」ことはなく、最も残念なことに彼はソニーの新戦略に適応するリーダーシップを築けなかった。

IBMでは、郭士納氏はIBMを足元に踏みつけただけではなく、IBMのリーダーシップシステムを10年かけて更新した。IBMのビジネスリーダーシップモデル（Business LeadershipModel）のコアマインドは非常に明確で、戦略、実行、リーダーシップ、リーダーシップモジュールは戦略と実行の全過程を貫いている。IBMのリーダーシップモデルには、横方向思考（Thinkinghorizontally)、従業員の育成（Developing IBM people and communities）、相乗効果（Collaborativeinfluence）など。リーダーシップをどのように発展させるかというと、IBMは教室でリーダーシップを育成することを望んでいない。IBMは実践と経験を強調し、交代と在職指導が重要だ。最も重要なのは、IBMが部下のリーダーシップを発展させることがリーダー一人一人の責任であることを認識し、「リーダーシップリーダーシップ」（LeadersDevelop Leaders）のようなリーダーシップの発展体系には、よく知られている「ベンチプログラム」や「金の手錠」メカニズムなどがある。

営業規模が100億に達している中国企業や、戦略の転換を待っている企業にとって、リーダーシップ建設はもはや「ゆっくり話す」ことができない。リーダーシップがなければ実行力がないからだ。