人材選抜ミスによる思考

＜p＞＜strong＞一、幹部のオーディション――事業を賭け事にしてはいけない＜strong＞＜p＞

＜p＞実際の仕事の中で、新事業と新市場の開拓が成功するかどうかは、第一操者の選択にかかっています。

「効果的」な創業者と開拓者を選んでこそ、事業が成功する可能性があります。

第一弾の選び方のポイントは、新しい人の「考え方」の有効性を持つかどうかです。

では、どうやって「効果的」な操り手を選ぶことができますか？まずは判例を見てみましょう。

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＜p＞事例1：Aグループは国内の大型医療の投資グループであり、このグループには多くの子会社があり、ここ10年間経営しています。業務と業績は着実に伸びています。グループ全体の規模は10億近くになりました。

グループは発展を続けるために、二年半前に一定の科学技術を持つ新科学技術会社を投資して、長年来た新プロジェクト開発部の王総経理を任命しました。この新科学技術会社の＜a href=“a http:/pop.sjfzxm.com/popimg/xm/index.aspx”の総経理＜a＞に、全権で新会社の経営を担当しています。

王総経理は長年の留学の背景を持っています。以前はグループの社長に協力して一連の戦略的計画と補助的な仕事をしました。

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＜p＞新科学技術会社が設立された後、ずっとグループの資金投入に頼っています。市場開発の規模はますます大きくなり、支店の数はだんだん増えていますが、その開発した十数個の支店では、創立二年半はずっと無益で、会社の損失は毎月の一二百万から七百万まで次第に上昇しています。

表面の上から見て、企業の内部は“整然としています”を管理して、経営は秩序があります。

しかし、実際には、各部門の間には統一的な経営の考えが欠けていて、それぞれ自分で政治として働いています。

それでも王総は集団を説得して投資を続け、集団の政策決定者は両難に陥った。

一方、投入を中止すれば、新科学技術会社は＜a href=“http:/cailiao.sjfzxm.com/”の資金チェーン＜a＞が破断され、経営が麻痺し、前期投入が全部放棄されます。一方、継続的に投入すれば、短期黒字の可能性は大きくないようです。毎月高い損失を維持し続け、グループに大きな圧力をかけます。

気になるのは、新科学技術会社の王総経理は短期間でもグループに希望を見せる有力な措置と方案を持てないことです。

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＜p＞＜strong＞二、問題とヒント――ポイント分析といくつかの結論＜/strong＞＜p＞

＜p＞同社の経営ミスの原因を分析し、以下の2点にまとめることができます。

＜p＞第一、集団「知識人」の偏り。

グループの政策決定層は王総経理を新科学技術会社の総経理に任命しました。主に王総の高学歴と留学の背景を見て、積極的な表現、忠誠、企画とプロジェクトのフォローアップの能力を重視しています。王総経理は一線の独立経営経験に乏しいという現実を考慮していません。王総経理のもとの仕事は本部で専門的な参謀性と補助性の仕事を担当しています。

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＜p＞第二グループ「管人」のばらつき。

新公司成立后，集团过分相信王总的为人与经营的“表演”，单纯给予新公司资金的支持，缺乏过程管理，缺乏客观与理性的监督与＜a href="//www.sjfzxm.com/news/index_p.asp"＞考核＜/a＞，更缺乏经营与管理的分析与指导;而王总本人由于缺乏对创业管理的本质理解，为了提高自己的“表面”经营能力与存在感，摊子越铺越大，背离了新事业的“盈利”的宗旨与方向，没有将经营的“有效性”始终作为一切问题考虑的中心，简单认为A集团资金雄厚，“会叫的孩子有奶吃”，仅借助“集团输血”力图扩大新公司的表面实力与形象，在长达两年多的经营中，始终无法有效的使自有资金与现有资金产生出足够的自由现金流，创业的有效性主要体现在一定时期的盈利能力，即通过自有资金创造出自由现金流。

最終的に、新しい科学技術会社を経営の苦境に陥れて、グループのもとの計画を水の泡にさせました。

このような事例からも、集団は科学的な「利用者」と「理性的な審査」の管理体制に欠けており、過程的な監督と段階的な評価が欠けており、予備人材の不足などの問題があることが分かります。

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＜p＞ミスの原因を分析した上で、以下の結論を導き出すことができます。

＜p＞結論の一つ：事業中の「原点」である有効な幹部。

「著しい効果的な管理者」の本の中の論述によって、ドラッカーは、知識経済の新時代と新組織が、「知識性」という管理者を呼んでいます。管理者はすでに現代企業経営の「原点」になっています。

事業の成否の鍵は「効果的」な管理者を選ぶかどうかであり、経営の成否は管理者の「効果的」かどうかで大きく決まる。

有効な管理者は事業を始める最も重要な要素であり、知能、想像力、知識、時間と資金などのすべての資源は補助的で、相関的である。

各種類の資源そのものは一定の制限性を持っています。管理者の効果的な仕事を通じて、これらの資源を成果と業績に転化することができます。

無効な管理者は、限られた資源を一定の時間で効果的な成果に変えることができません。

実際には、どのように短期的に管理者が「有効性」を持っているかどうかを判断するのは、極めて困難であり、人々はしばしば管理者の一連の「表象」と「表現」に惑わされています。

この意味では、幹部選別は表面的には政策立案者が「事業のギャンブラー」になるように見えるが、実はそうではない。

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＜p＞結論の二：原点の「原点」である幹部の有効性「選抜」。

ドラッカーの観点によると、管理者が「効果的」かどうかは、管理者の「考え方」によって決められます。

「思考方式」は日常の仕事実践の中で次第に形成されていくもので、生まれつきの遺伝子ではない。

それは本質的には問題を考える習慣で、仕事の中で問題を処理する習慣と管理習慣を形成します。

管理者の「思考方式」が有効かどうかは、管理者自身の「成果表現」と「業績表現」によって反映されるので、新幹部に対する評価は前の実践テストと過程考察に基づいて、前期の業績考査と総合人事考査に基づいて、つまり、その「思考方式」に対する洞察と解析に基づくべきです。

徳魯克の論述によると、管理者の有効性は彼の学歴、勤勉さ、性格と忠誠度などの要素と直接関係がないようです。「成果を上げるかどうか」と直接関係があります。成果を上げることと業績をよくすることの「特性」と「素質」は往々にして苦しい経歴と経験からなります。

この意味から言えば、比較可能な大組織内で、持続的な経営データと経営成績は管理者の「有効かどうか」を検証する唯一の証拠であり、それ以外の表現は積極的で、忠誠と勤勉、付庸高尚な「学歴」などは、「卓越した効果」かどうかの重要な検査指標としてはできない。

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＜p＞結論の3：原点は「育てることができる」ということです。

筆者の観点によれば、有効性は後天的に形成される独特の習慣と習性である。

このような特性の育成は、学校での勉強だけでは足りません。一定の仕事と実践だけでは足りないです。管理者によって実践の中で絶えず悟りを得て、悟りの中で実践してこそ、効果的な思考方式、仕事技能、行動習慣、仕事と人間としての風格を身につけることができます。

この意味から言えば、効果的な管理者は科学的な「オーディション」だけでなく、一定量の「生産」と「育成」ができます。人材の「生産」の意識と計画があれば、専門的な人材選抜、育成、利用とスクリーニング体制とメカニズムを段階的に確立し、全体の有効性を大幅に向上させます。

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