ブランドUR集約生地サプライヤー「類直営」加盟

ZARAやH&Mなどの国際ファストファッションブランドが続々と国内での「戦略地攻略」を急ぐ中、国内発ファストファッションブランドのU Rも弱音を吐かなかった。これまで直営店経営を中心としていたU Rが今年、主力加盟モデルに移行し、海外ルートを開拓する。U R創業者の李明光氏は南都記者に、前の6年間はU Rは内功を修練しており、展開速度が遅いと伝えた。今年はリオ・ティント加盟店を選んだのは、「未来に服を着せる業種形態は、ラグジュアリーブランドやデザイナーブランド以外にもファストファッションが主流になるだろう」とコメントした。

そのため、URは従来の加盟モデルである「クラス直営」とは異なる加盟モデルを採用している。

いわゆる直営とは、常に運営全体の主役として、管理と意思決定を手にしている。具体的には、加盟店は1000平方メートルの大きな店を開くという理念に従い、フロントエンドのイメージ、標準設置からバックエンドの生産、運営まで直営店経営と一致しているが、店頭立地U Rには拒否権が1票ある。

広告をしないU Rにとって、ショーウインドーはその唯一の広告であり、最も重要な投入であり、加盟店がそれぞれ操作すれば、個別にコストを節約するために必ずしも統一化、標準化ができるとは限らないという要求を排除しない。「これはもちろん人に手を貸してはいけない」。

このような「ロック」では、加盟店は直営でも投資家の役割を果たしているだけで、李明光氏によると、唯一解放されているのは敷金、歩合、ポジション調整などの詳細だけだという。同時に、加盟店のために在庫の懸念を解決する。具体的には、加盟店は従来のモデルのように損益を自負して売れない製品を消化する必要はなく、U Rはすべての商品の調達と在庫を負担し、加盟店は在庫ゼロ経営の下でU Rとの関係がより緊密になっている。

　集約生地サプライヤー

経営モデルを転換した後、李明光氏はサプライチェーンの最適化がファストファッションブランドの核心だと考えている。

U Rはすべての商品を爆金、売れ行き、売れ残り、平売の4つの等級に分け、店のチームは毎日端末の分析を行い、それから迅速に返書、延長設計及び調品などの手配を提出し、爆金は一般的に3日に1回調整し、売れ行きの調整周期は7日である。新しいアップデートは週に2回、最速リードタイムは10日、最長でも90日しかかかりません。

在庫処理には、U Rには独自の方法があります。新店オープンでは一般的に新しい割引が発売されますが、実際には在庫生地で最新のファッションデザインを組み合わせることで、これは過去の在庫を新店で消化することができることに等しい。そのため、麺補助材料を適切に備蓄し、流行の風向きに応じてすぐに完成品を作って販売し、割引商品が品切れになり、生地の在庫を追加しなければならないほどのヒットもある。「しかし、コストと品質をよりよく制御するために、私たちの生地サプライヤーはかえって減少した」と李明光氏は南都記者に語った。ブランド知名度の向上に伴い、U Rは生地供給において集約化の発展の道を歩んでおり、サプライヤーは以前の50社から現在の5社に圧縮され、加工工場も100社以上から30-50社に減少した。

紹介によると、現在、U Rの在庫は約20%を占めており、割引セール後は3～5%程度になるという。李明光氏によると、新規出店による在庫消化は長期的な戦略とすることはできず、在庫を制御するにはやはり下から上への需要志向を通じて、前段のデータを迅速に収集し、商品を合理的に調達しなければならないという。

　　かみつきせんたくひょうじゅん

加盟店の立地について、U Rは非常に柔軟ではなかったようで、かつて重慶の加盟店の1人が立地に2年以上かかったが、結局5、6カ所探しても李明光に拒否された。彼は、良い立地は成功の半分で、もし新しい店の位置が悪いなら、開かないほうがましだと告白した。近年、ファストファッションブランドが続々と新しい店を1階からマイナス階や地下鉄階に退店していることに対して、1階が贅沢ブランドでなければ、加盟店を最高の場所と階に選んで、最高の発展機会を得ることを堅持すると考えている。例えば、U Rの最初の加盟店は鄭州で最もビジネスの良いショッピングセンターである国貿360広場にオープンし、最も人の流れが盛んな初層に選ばれ、開業3年で販売は着実に伸びている。

U Rファッションの版図の拡大に伴い、李明光も海外加盟店のプラットフォーム試験国際化を発展させる計画だ。現在、フィリピンとドバイの企業はファストファッションの将来性を見て、積極的に加盟を提案している。この2つの企業はいずれも数十年のアパレル代理経験を持っており、その中でフィリピンの企業は100以上のアパレルブランドを代理している。

同時に、U Rは電子商取引を新たなルートとしてO 2 Oモデルを試してみようと考えているが、展示スペースとしての実店舗は依然としてその核心である--従来の婦人服、少女服、紳士服の3つのプレートを除いて、今年5月に全国5店舗で子供服を発売するのは全品目の1つの試みである。

将来の目標について、李明光氏は、引き続き適度に規模を拡大し、3年で100店に達する見込みだと述べた。同時に、中国市場でU Rを超えるために努力している「先生」ZA R A――製品は中国に適しており、価格がより手頃で、店頭サービスがより優れている。

　「クラス直営」加盟

2006年、李明光は広州正佳広場にU Rの第1店をオープンし、現在までに全国で21店に発展し、その大部分は直営方式で運営されている。李明光氏は、直営から加盟への転換は、U Rが成長してからさらに規模を拡大する戦略的選択だと述べた。

店は大きく、製品は豊富に、更新は速く、価格はお得に、李明光は加盟店の設定は直営店と変わらない。彼は、加盟を発展させるには標準化モデルが必要で、各店が商品、サービス、イメージで一致していることが加盟リスクを下げる基本点だと考えている。しかし、伝統的な加盟チェーンは往々にしてブランド商、卸売商、小売業者からなる大卸売モデルであり、ブランド商の端末に対する制御能力を弱めやすく、「ロックしない」という気まずい局をもたらしやすい。