服装業はどうやってサプライチェーンを利用して価値を生むべきですか？

21世紀に入って、デザインと製品はすでに企業の成功の基本的な要素になりました。どのように多くのブランドの中で才能を発揮し、サプライチェーン管理が重要な要素となりました。サプライチェーン管理は多くの企業の勝利をもたらす核心的価値となりました。業界のエリートたちに聞いてみましょう。

ゲスト

伊藤忠繊維貿易（中国）有限公司代表取締役大塚丈二

全威国際ホールディングス株式会社の王禄_魯泰紡績品株式有限公司総経理の劉子斌

代表取締役の夏国新

話題の1：どのようにサプライチェーンを利用してブランドの運営過程でブランドの付加価値を高めますか？

王禄_：サプライチェーンの管理には複雑さがあります。

私達の会社の運営としては、例えば、取引先からオファーがあります。中国の香港の近く、南方、台湾、ベトナム、そしてバングラデシュ、そしてパキスタンで同時に価格を探します。

同じものは複数のメーカーが同時にオファーしています。一番適当なものを選んで、一番安いのではありません。

これは大きな価値市場です。お客様のために一番競争力のあるところを見つけて生産します。同時に全面的な品質管理と管理をします。

夏国新：単一ブランドに対して、製品ラインの多様なサプライチェーン管理は挑戦です。

私達はどのように違う分野で製品の品質を保証しますか？これは非常に重要な話題です。もし私達は分からない分野で自分で生産して、自分で仕入れて、そして品質を保証するということは、明らかに難しいです。

第二の挑戦は今の消費者です。今の消費者の変化は非常に速く、そして今の需要も多様化しています。

正確な予測で生産したいなら、このリスクは非常に大きいです。

だから、企業は予測を主として、迅速な反応を主とするべきです。

こんなに多くの製品ラインに直面していますが、こんなに多くの種類が、こんなに多くて、どうやって早く顧客を満足させることができますか？大規模生産はお客様を満足させることができません。

私達の会社のサプライチェーン管理の考え方は、注文モードからバイキングモードまでです。

前の段階の小ロットの生産を通して、大量の後期の生産準備をしますが、それを生産するのではありません。

このように迅速に在庫を補充することができますし、同時に大量の在庫を発生させないことができます。これは製品設計から後のサプライチェーン全体の管理まで、改めて設計する必要があります。

一つの会社が本当にバイキング管理モードを実現できれば、サプライヤー全体、サプライチェーンの上から下までの統合が必要です。この統合は全部自分でするのではなく、もっと重要なのはサプライヤーと戦略的な協力関係を作ることです。グローバルな視野が必要です。

どの会社、どのサプライヤーが一番品質がいいですか？スピードが速いので、彼と戦略的なパートナーシップを構築します。

彼は一緒に原料を備蓄するのを手伝って、時間のロックを通して、供給量の承諾があります。

これは双方向の協力であり、リスクを共有し、利益を共有する戦略的な協力関係である。

大塚丈二：商社としては左手から右手にかけての簡単な商売をしていましたが、現在は商品そのものの付加価値以外に、ブランドビジネスなどの付加価値が必要です。

良い商品を生産すれば売れる時代は終わっています。消費者のニーズを的確に察知し、ビジネスモデルにする必要があります。

付加価値の源は会社の新しいマーケティングモデルで、まず市場マーケティングを基点として発想して、また彼らを生産者に戻します。

原料、生地などの各環節を結び付けて、専門の特色でその商品力を増加して、そしてこれによって市場を刺激します。

このようなマーケティングの発想はビジネス活動に不可欠な付加価値であり、製品から市場志向に導く。

王禄_：規模が一番いいことではないです。私たちが追求しているのは効果と利益です。

なぜなら、服が大きくなりました。いろいろな問題があります。

サプライチェーンの管理も彼の規模が一番いいと思います。

しかし、最も適切な規模では、世界のサプライチェーンの購買ネットワークを得ることができます。

私たちは全世界にわたって購買ネットワークを持っています。強い設計チームがあります。多くの海外のデザイナーが私たちのチームで、サプライチェーンの管理、製品の提供からサービスの提供、仕入れから既製服、ファッションアクセサリー、そして関連の家具用品まであります。

劉子斌：魯泰集団は綿から栽培し、紡績糸、漂染、織布、整理、仕立てまでの生産があります。

会社は長期的な観点から、先端のサプライヤー、中間の運送業者及び端末の顧客などの全産業チェーンを共同して、低炭素経済発展モデルの探索を行う。

例えば、世界三大染料メーカーの一つであるスイスコーレン国際化工公司と共同で「ルテコーレン紡織染整技術研究センター」を設立し、新型染色技術、環境保護染色材料の研究開発に力を入れています。

環境にやさしい染色料、補助剤、新しい機能性のファブリックの開発にリーダーシップを果たしました。

最終会社は低炭素物流を通じて、

低炭素製品など一連の措置により、低炭素経営を一つの体系に発展させ、企業の生産経営の面にカバーする。

産業チェーン全体の低炭素制御を完成し、全産業チェーンの低炭素競争力を実現し、会社の持続可能な発展を効果的に保証します。

2008年から2010年にかけて、会社は徐々に十大新興省エネ消費技術プロジェクトを展開しており、省エネ効果が顕著で、毎年資金3700万元を節約できます。

産業チェーンの最適化と組織機構の完備を通じて、会社の主導産業がより際立ち、資源配置がより合理的で、各産業がより柔軟に運行しています。会社は精梳紡糸、高級な色織生地と高級な染め生地と高級なシャツを主とする産業群を形成しました。

アルマーニなど国際的に有名なブランドのハイエンドのサプライヤーになります。このすべては会社の整った産業チェーン構造と切り離せません。

大塚丈二：生産時に無駄と損失が発生しやすいです。この問題を解決するために、サプライチェーンは効率を最適化し、向上させなければなりません。そして、各プロセスの接続とコミュニケーションには、専門のチームが一体的な管理を実現する必要があります。

2000年から2005年までは、急速に流行の変化に適応するフリーブランドのアパレルメーカー、生産小売企業の重要な時期であり、その最大の特徴は商品設計、商品企画から販売まで一貫した販売モデルである。

日本では2005年に大規模小売店法が廃止されて以来、全国各地に大型郊外顧客センターが誕生しました。

客を誘致するためには、フリーブランドの女装関連商品を充実させる必要があり、各店舗のチェーンが次々とオープンし、店舗の運営数が増えています。

各ブランドのデザイン、ファブリックの提案、デザイン、サンプル作成、生産管理、販売周期、価格提案などのビジネスフロー全体の上流から下流まで、幅広い機能性のコントロールを提供しています。

生地の提案や生産地の選択範囲などの面で、私たちは自分の技量を余すところなく発揮しました。

国内のファブリックメーカーから生地を調合し、品質、価格など各方面で最も有利な生産拠点を選び出して、魅力的なファブリックを発見すれば、逆提案もできます。

実際には、各部門と連携して、高付加価値の生地で海外で生産するなどの協力が生まれました。

話題の3：未来企業はどうやってサプライチェーン管理を利用して新しい価値を生むか？

王禄_：中国は将来多くのアパレル業界がすくすくと成長します。出て行く時、各地の資源区を利用して生産をします。

未来は企業が開拓する時に、全世界のサプライチェーンを考慮しなければなりません。

未来はアパレル産業になりますので、中国は多くの国とFTAに署名して、免税輸入の場合、全世界のサプライチェーン資源を利用して企業にサービスします。

例えば基本的なものをベトナム、バングラデシュに送って生産します。

もちろんとてもファッション的なものではないです。ファッション的なものは速く、短い時間が必要です。しかし、基本的なものは世界のサプライチェーン、購買チェーンを利用して、コストを節約できます。企業にもっと多くの利益をもたらします。

夏国新：製品のデザイン、産業化について話しています。

十年ぶりに今日まで行って、デパートに行ってみたら、実際に商標を外してから、製品の差異化がますます小さくなりました。

新しい競争力は新しいサプライチェーンから生まれるべきです。サプライチェーンが急速に向上するのが新しい競争力です。スピードが上がると、新しい価値が生まれます。

大塚丈二：80年代に創立されたサプライチェーン管理理論は、時間が経つにつれて内容も変化し、向上してきました。

無駄を減らし、生産性を高め、管理、物流など消費者の実現に立脚し、消費者が期待する環境に積極的に参加し、消費者に満足できる商品を提供し、消費者の満足できる空間を作りました。つまり、豊かな社会を建設する責任は、すでに企業の使命となりました。

我々は、サプライチェーン管理に基づいて価値チェーンを創造し、深く発展させることが今のビジネスモデルの総合力であると考えています。