泉州靴企業の合併と再編の潮流

7月12日に発売準備のため、成長性を考え、6月下旬には泉企業がレジャー服「元祖」を引き受けて奮起すると発表した。実は、去年に、わが市では一部の企業が大胆に合併・再編を試みました。

これに対して、華僑大学工商管理学院の蘇朝暉教授は、国際経済環境の変遷による業界のシャッフルと泉州企業のここ数年の急速な昇格は、泉企業の買収ブームを引き起こす主要な要因であると指摘しています。最近国務院で開かれた常務会議は、政策面で企業の兼任と再編を促進するために支援の基調を定めた。

泉企業による買収ブーム

奮札の買収合併案は泉州企業の再編の波の中の一つの縮図にすぎない。香港での上場が成功した後、361度は最近海外ブランドの買収の可能性を求めています。このブランドのスポーツ市場センターの趙峰監督はこのほど、「適切な提携ブランドを探しています。国際ブランドのアジア地域での経営権を買収する傾向があります」と述べました。

特歩社長の丁水波はメディアの取材に対し、海外ブランドの買収計画を明らかにしました。買収の対象ブランドはヨーロッパから来るかもしれません。業界の推計では、将来的に買収されるヨーロッパのブランドは、ヤン宝、ディアドナーまたは他の有名なアウトドアブランドかもしれません。この買収計画は2010年前に実現される見込みです。

国内で9年間「ズボン王」になった九牧王も、協力の目をヨーロッパ大陸に向けるようになりました。九牧王会長の林聡穎はイベントで、企業はイタリアとドイツのハイエンド服装ブランドの購入について交渉していると述べました。グリーングループはすでにドイツ、スペインなどの有名な子供服ブランドと国際ブランドを下準備して接ぎ木しました。

もちろん、泉企業の最近の動きは、国際化が高い企業の間で常態化しているという事実を示しています。

実は、泉企業の再編のペースは製造分野に限られています。寅年の初め、泉州新華は全部5000万元余りで泉州奇龍スーパーの店舗資源を引き継いで、泉州奇龍スーパーの既存の店舗はすでに新華都の新しい標識に換えました。泉州皮革業も合弁、協力、再編、合併を通じて、大企業の製革集団を設立するというニュースが流れています。
既存のブランドとの相補を重視する

「国内企業の細分化ブランドの位置づけにおいて、いくつかの国際ブランドを補充し、ハイエンドブランドを開拓する機会が成熟したら、買収は必然となる」昨年、株式の買収を通じて、安踏は泉州スポーツブランドの中で初めて国際ブランドを買収したスポーツブランド企業になりました。安踏副総裁の張涛氏によると、FILAの中国商標権及び運営業務を買収した後、企業にハイエンド市場開拓の機会を提供する。趙峰も、361度はブランドの選択において、361度の市場位置づけと相補的な形成ができるかどうかを重視すると表明しました。

「企業は買収対象を選ぶ際、ブランドの相補を重視する一方、ブランドイメージや市場の影響力が良いが、経営不振で欠損したブランドを重視し、新鮮な管理“血液”をブランドに注入して潜在市場を活性化させることができる」蘇朝暉教授は、兼合と再編の過程において、自分と一致する「歯車」を見つけてこそ、企業はより速く、より大きな経済効果を得ることができると述べました。

華僑大学工商管理学院企業管理学部の陳金龍教授の目には、合併は協力双方にとってウィンウィンの過程である。「弱い企業と強い企業が再編され、活気が生まれる。しかし、弱い企業に負担が重く、資源が足りない、企業管理が遅れているなどの問題があれば、リストラ後の新企業の足を引っ張ることになります。そのため、兼併企業は企業の親睦性、可溶性などを考慮しがちです。

持ち株パターンが主流になる

聞くところによると、九牧王が提携を計画している3社のヨーロッパ会社のうち、2社の年間売上高は2億から3億ユーロに達し、提携方式は九牧王ホールディングスで、51%を占めています。林聡穎氏は、国際ブランドの研究開発設計とブランド管理能力が注目されています。買収が完了したら、九牧王はこのブランドのヨーロッパでの高級管理、設計チームと端末を保留する以外に、このブランドを中国に導入して販売します。双方は合弁会社を設立して共同でブランドを運営します。

アン踏はFILAを買収した後も持ち株方式を採用した。「各ブランドは管理運営に大きな違いがあります。このような違いはブランド間の人材の対流を難しくさせ、人材が新しいブランドの運営に慣れないと、買収に失敗する可能性があります。」張涛氏は、企業は自社ブランドの買収ブランドに対する持株権を維持した上で、元のブランドの管理者と労働者をそのまま維持し、これらのチームに対して有効な制度管理再編成を構築することができ、このように購入されたブランドの「風土に合わない」という気まずい局面を避けることができると考えています。

買収は容易で、経営は難しい。チャンスを収穫すると同時に、出資企業も大きな挑戦に直面しています。買収したブランドは製品の細分化、経営細則においても、市場位置づけ、販売ルートなどにおいても、自社ブランドとは異なるものがあるからです。蘇朝暉は買収や再編の方式でたびたび損失したブランドを活動し、市場シェアを占める利器に変えることができるかどうかは、買収者の評価技術力、市場シェアなどのブランド価値の視点にかかっているが、一方では買収後の経営管理能力にかかっていると考えている。だから、企業はブランドを買収する時、ブランドの母体の技術力、販売ルート、人的資源などの“ソフトパワー”にもっと関心を持つべきです。