직원 에게 영향 을 주다

어떤 조직에서 교정과 편향은 모든 관리자가 해야 할 것이지만, 단지 한 관리자에게 의존하는 것이 훨씬 부족하고, 하나의 시스템과 한 팀이 해결해야 한다.

개인이 시스템으로 변하다.

어떤 조직 에서 교정 과 교정 은 각 관리자 가 반드시 해야 하는 것 이지만 단지 하나 에 의존한다

서점 군교에서는 어떤 고학년 학생도 신입생의 행위를 교정할 수 있다. 신입생은 구두가 더러워 팔굽혀펴기 10개로 벌을 받을지도 모르지만, 저항이 있으면 20개로 벌을 받게 되고, 결국 200여 개로 벌을 받을 수도 있다.

신입생은 처음 시작할 때 불만이 가득할 수도 있지만, 사실 그가 3학년 때를 기다릴 때까지도 그대로 신인을 대하는 것이 일종의 훈련이다. 생생한 수업이다.

일단 그는 억울함을 견뎌내면 불공평한 대우를 받을 때 참을 수 있다.

집행을 배울 때 지도자가 될 자격이 없다.

신입 사원에게 첫 수업을 하는 것은 지도자가 아니라 그의 동료가 신입 사원들이 ‘억울함을 참게 하는 것이다 ’다.

현재 많은 기업들이 신입 사원의 발전방식을 채택하는 것은 사실 이런 도리다.

기업관리자는 자신의 일이 바빠서 신입사원을 전심으로 가르치지 못해 신입사원을 신속하게 자신의 일자리에 적응시키기 위해 신입사원들이 처음 입사 했을 때, 일반적으로 노직원을 데리고 안내한다.

그러자 늙은 직원들은 늙어서 늙어 늙어 죽고, 신규 직원을 괴롭히며 때때로 그를 괴롭히게 하는데, 사실 목적은 그를 좀 억울하게 만들었다.

훈련을 거친 집행자는 직장에서 약간의 억울함도 조금도 그의 기분에 영향을 주지 않고 천천히 강인하게 되었다. 마지막 지도자, 고객이 그에게 받은 그 점에 대해 그에게 식은 죽 먹기다.

한 시스템이 한 사람을 개조할 때 지도자보다 훨씬 편리하다.

예를 들어 어린아이가 부모의 말을 듣지 않는다면 선생님이 듣는다면 학우들이 그를 더 쉽게 받아들일 것이다.

그래서 관리자는 훈련을 할 때 직원들에게 영향을 주지 않도록 해야 한다.

많은 때 관리자는 그에게 모호하다고 말하지만, 노직원이 그를 데리고 그의 본보기로 하면 그는 곧 손을 쓸 수 있다.

이맘때 신입사원은 이미 팀과 연합기를 넘기고 팀을 융합해 자신의 캐릭터를 연기하기 시작했다.

시스템 환경은 사람을 만든다

환경에 대한 사람들의 영향에 대해 말하자면, ‘ 맹모삼천 ’ 은 전형적인 사례다.

이것은 집집마다 아는 역사적인 이야기이다. 맹자는 어릴 때 집에서 묘지에서 떨어져 지내기 때문에 맹자는 항상 묘지에서 장난을 치며 무덤을 모방하는 사람들을 모방하여 무덤을 쌓는 것을 배우고 있다.

맹모는 맹자의 성장에 영향을 미칠까 걱정을 하고, 거가들이 거리 부근에 이사했다.

맹자가 이곳에 도착한 후, 시장에서 노는 것을 자주 배우고, 장사꾼이 길거리를 돌아다니며 흥정을 한다.

맹모는 또 한 학궁의 옆으로 이사를 다시 한 번 감탄했다.

맹자는 늘 학궁 옆에서 노는 것을 배우며 제사를 지내고 읍양하고 진퇴한다.

맹모는 보고 감탄했다. “군자가 될 수 있다.”

그것이 내가 살아야 할 곳이라는 뜻이다. 이러다 보니 아이가 배울 수 있다는 것이다.

이렇게, 맹모는 이곳에서 장기간 거주했다.

맹자도 환경의 영향과 어머니의 지도로 드디어 학업일진으로 중국 역사상의 철인이 되었다.

오랜 세월이 흐르는 이야기에 우리는 환경이 개인 성장에 대한 중대한 영향을 보여 주었다.

현대기업에서는 시스템 환경이 한 사람의 발전에 큰 영향을 미친다. 특히 한 개인의 가치관에 대한 영향을 준다.

화웨이 총재 임비비, 그는 젊었을 때 군대에 입대하여 15년의 군사화 관리를 거쳐 군대의 환경은 임정당비의 의미 있는 가치관을 제공했고, 군대도 임비의 성공에 영향을 미치는 중요한 환경이 되었다.

어떤 환경도 사람의 가치관에 대해 예측할 수 없는 영향을 미칠 것이다.

그러므로 기업팀에서 우리는 화목한 인문 분위기를 조성해 새로운 직원들이 분위기에 훈훈한 분위기를 형성하고 사람들과 사람의 신뢰를 형성하고 서로간에 묵계 공승의 가치관을 형성해야 한다.

그래야 직원들이 팀에 융합해 팀 발전에 기여해 팀 전체의 경쟁력을 높일 수 있다.

시스템 문화 영향자

우수한 그룹은 반드시 우수한 문화가 영향을 미친다. 성공한 집행자는 반드시 성공한 팀문화가 그에게 영향을 미친다.

1987년, 화웨이는 여섯명의 직원만, 전체 자산은 불과 2만 위안이다.

그러나 22년 뒤인 오늘 화웨이는 연간 매출액 천억, 글로벌 직원 총수 60만 이상의 대기업으로 발전해 글로벌 상위권에 오른 전신 설비의 거두가 됐다.

화웨이는 왜 20년 동안 이렇게 눈부신 성과를 거둘 수 있습니까?

사실 경쟁 상대를 겁나게 하는 고성적 판매 팀, 그리고 이 고성과진 그룹을 성취한 팀문화다.

화위팀에 관한 글이 있다. 그들의 마케팅 능력은 뛰어넘기 어렵다.

사람들은 처음에는 화위인의 자질이 비교적 높다고 생각했지만 상대들은 자질과 마찬가지로 높은 사람들로 바꿔 이기기 어려웠다.

결국 이들과 과격한 것은 전방 진지의 몇몇 돌격대원들의 뒤에는 강력한 후원팀이었고, 그들이 기술적인 설계를 담당하고, 어떤 것은 외곽 관계를 확장하고, 어떤 것은 경쟁 상대 내부에 진출한 것이다.

일단 전방이 필요하면 곧 누군가가 증원할 것이다.

화위인은 용감하고 맹렬하게 찌르는 ‘ 늑대 ’ 와 같은 팀이다.

그러므로 화웨이가 늑대 문화의 대칭이 됐다.

그러자 ‘늑대 문화 ’가 만들어진 정신적 분위기와 문화 환경에서 모든 화위인들은 높은 위기의식과 경쟁의식을 가지고 직장에서 분전하며 자신의 가치와 기업의 가치를 만들어 개인과 기업의 생존과 발전의 공간과 기회를 얻었다.

탁월한 집행자가 우수한 팀문화가 없으면 안 된다. 바로 늑대 문화의 영향 아래 화웨이의 높은 효율단체가 효율집행자를 단조했다.

이는 알 수 없는, 심층의 강력한 감소력, 응집력, 영향력이다.

만약 한 팀이 이런 영향력을 갖추었다면, 단체의 도가니는 초래된다.

이 팀, 시스템이 염색 독이 되고 용광로가 될 때 팀이 성공했다.

이때 IBM 처럼 빨간색이든 노란색이든 이 팀이 파란색이다.

평론

한 사람의 성공은 반드시 한 그룹에 의존하고, 고효집행자를 키우는 데 의존하고, 관리자의 미약한 힘만으로도 부족하고, 팀의 힘에 의존해야 한다.

한 팀에서 진정한 집행력을 가진 사람을 체계적으로 활용하는 힘을 만들어야 한다. 시스템의 멤버, 환경과 문화에 영향을 주고, 개조하여 팀으로 융합해 팀과 함께 성장할 수 있도록 한다.