大潤発がどのように勢いに逆らって成長するかを解読する。

上海市商業情報センターの主任研究員の斉暁斎氏によると、大型売り場の販売が衰退した理由は2つある。外部、ショッピングセンターとオンラインショッピングは大きな売り場に対して――特に他の商業施設がない大型売り場は圧迫を受け、若者はショッピングセンターとネットショップを好み、売り場の主力顧客層は61.1%に達し、購買力は低く、客単価はどんどん下がっている。

内部から言えば、売り場自体は商品構造がひどく同質化しています。

売場の高い入場料はこれまで踏襲されてきましたが、新商品の進出が難しく、サプライヤーを淘汰するのも難しいです。自社ブランド商品の開発が足りないので、サプライヤーのシステムは長年不変です。

大売場間の競争は依然として価格戦で、この状態はまた大売場の利益を悪化させました。

第一に、大潤発は総合的な大売場の立地を速め、売り場のショッピングセンター化を加速した。

年報によると、高鑫小売物色は162カ所に総合的な売り場を開設することを確定しました。その中には102軒が建設中であり、今後3年から2016年までに十分な土地備蓄があることを確保します。

住所が決まると、経営を続ける。

今まで、大潤発は大陸で店を閉めたことがありません。

来客量については、大潤発が二つのことをしました。一、本部は店長の指標を審査します。販売実績ではなく、来客数です。

これはまず人気を維持しました。

次に、商品の陳列、動線設計、マーケティング手段などを通じて、お客様の単価を高めます。

大潤発はずっとお客さんに心理的な暗示を与えています。綺麗です。

大潤発では、生鮮区の販売ガイドはマスクやプラスチックの保護カバーを着用しています。清掃員は清掃駅を引きずってスーパーの入り口で、お客さんに知られています。大潤髪は一番きれいです。大潤発の店頭販売員のポケットには全部布があります。どこに不潔なところがありますか？手で拭いてください。

大潤発の店で、

また、多くの異なる人間性サービスを発見することができます。店舗には浄水器が設置されています。同種のスーパーに比べて、潤発の無料サービスがあります。

シャトルバスも一番多いです。フロントでは精巧な乗車カードを印刷しています。上には大潤発のシャトルバスの路線などが印刷されています。

第二点に対して、

だんだんサプライヤーを減らして、直接仕入れの割合を増やして、特に果物、野菜と南北の商品に対して、一方では優良品質と価格の特恵があります。

同時に、大潤発はオーダーメイドの消費品もあります。例えばディズニーが授権した自社ブランドの製品です。

もちろん、海底で取れたのと同じように、人によって作られたのです。大潤発の最も重要な秘密兵器は従業員です。

大潤発中国区の黄明端会長は「社員に対して、目標を設定することと、業績評価と激励制度を利用して目標管理を行うこと」と話しています。

大潤発内部ではいつでもどこでも業務競争を行い、試合で社員の進取精神を激励します。少し成績を上げた社員と集団は上司から表彰されます。黄明端の口癖で言います。

核心社員を留保するために、大潤発は内部で全国民持株を実行し、正式な入社6ヶ月の条件があれば、年俸の10%ぐらいで持ち株額を計算することができます。

現在、大潤発の従業員の持ち株比率は9%を超えており、将来は16%ぐらいまで上昇します。

大潤発会は会社の一番経験のある店長を派遣してチームを作ります。これらの店長は非常に経験のある部長と課長が一緒にチームを組んで新しい店をオープンするので、この新しい店の運営レベルが最初から高いレベルにあることを保証できます。