ユニクロ、中国で7年で日本市場を5倍に拡大

膨張中の小売業管理チームの人数、店舗の立地と賃貸速度、従業員教育訓練の質、サプライチェーンシステムにかかわらず、単店の運営管理にしても、各棚の陳列高さの一致性にしても、その拡張の難点である。同時に、このような多くの店舗が中国の需要景気に対して急速な拡大ペースに追いつくことができるだろうか。にぎやかな繁華街の中心でも、静かな辺鄙なコミュニティでも、大通りや路地にユニクロが散見されると、この休まない機械は依然として効率的に中国で稼働している。

　　ユニクロの世界最大旗艦店が9月30日に上海に上陸する。「ユニクロ宇宙旗艦店」と冗談めかして呼ぶ人もいるが、これは決して名ばかりではない。ユニクロの淮海路旗艦店の1階から5階の売り場面積は8000平方メートルを超え、東京・銀座旗艦店、ニューヨーク5番街旗艦店も背を向けられないほどの勢いだ。淮海路に佇むユニクロの旗艦店は200永新デパートの跡地だったが、数百メートル離れているのがH&Mの中国初の店舗で、1日200万元の販売奇跡を起こしたことがある。

旗艦店の柱は液晶パネルに包装され、画面上には異なる服装テーマ区の商品宣伝映画が転がって放送され、これはまるで科学技術感の強い服装展示館に身を置いているようで、円形透明ガラスカバーの中の数百人のモデルの陣容は南京路旗艦店のショーウインドーにぶら下がっているモデルの造形に比べて、視覚的な衝撃が強い。

目眩するのはユニクロの華やかな旗艦店だけではなく、破竹の勢いの拡張速度だ。特に過去2012年のこの年は、海外店舗が115店舗増え292店舗となり、最大の功労者は中国市場だった。2013年7月現在、ユニクロの中国総店舗数は212店に達し、ライバルZaraの131店を超え、H&Mの148社とGAPの57社。

そのため、ユニクロの店舗が中国で急速に拡大している間、日本の東京証券取引所の親会社であるファーストリテイリンググループの株価も中国の店舗の伸びに合わせて上昇し、2011年から57%を超えて上昇し、同期の日経平均株価と比べて特に際立っていた。ユニクロ創業者の柳井正氏にとって、もう一つのエキサイティングなニュースは、グループの2013年の総売上高が初めて1兆円を超えると予想されていることであり、2020年のファーストリテイリンググループの売上高は5兆円に達し、7年の業績は5倍に成長する、ユニクロの中国店舗数は1000店に達し、同様に5倍近く成長する見通しだ。

今回、柳井は中国の上海に賭けている。最新のユニクロの紙袋にはすでに「優上海、新スタート」のロゴが印刷されており、旗艦店にはファーストリテイリンググループ傘下の4大ブランド、GU、Comptoir des Contonnier、Princesse tam.tam、PLSTが含まれている。多ブランド戦略の中国進出の陣容は、ファーストリテイリンググループとライバルのZaraが所属するInditexグループがまた海外で別の戦争を展開することを示している。

GAPなどのカジュアルウェアの大衆化商品を売り物にしてきたアパレル会社が初代プライベートブランド専門小売業者（国内ではスーパー在庫を持つ米邦アパレル、李寧などが何代目か？）であり、ファッション要素を取り入れたZaraとH&Mが日本初の富裕層だからだ第2世代のために、服の性能、生地、服の組み合わせを重視しているユニクロは第3世代だ。

中国はそれに対して言うまでもない地位を持っている。中国はユニクロの最大の海外市場であるほか、ユニクロの90%の生産任務を担っており、毎年6億点近くの製品が中国産であると同時に、50万人を超える中国人がユニクロのために努力している。柳井正氏は「ユニクロの成功の半分は中国人に頼っている」と話す。

1勝9敗

どのように中国で急速に拡大しますか？ファーストリテイリンググループの中国区CEOとして、潘寧氏は重任を任された。柳井正命氏は毎年中国に80 ~ 100店舗を新規出店しなければならず、開拓的な拡張計画はプレッシャーを感じさせる。

パンニンは本場の北京人で、ユニクロで18年間働いている。最初は一般社員だったが、加盟当初は日本に100店しかなかったユニクロが、急速に千店近くに膨張した。100店から1000店に成長したが、パンニンは柳井正から何を学んだのか。「最も重要なのは厳格さと勤勉さです」と彼は『グローバル企業家』に語った。

潘寧氏は2005年末に中国市場を引き継いだ時、ユニクロの中国店舗数はわずか7店舗だった。

2002年に中国に本格進出したユニクロが上海南京路に初の店舗をオープン。これはH&MとZaraが中国市場に投資するより4 ~ 5年早いが、まだ先を占めていない。当時ユニクロは中国で「大衆ブランド」と位置づけられており、日本市場との位置づけと一致していた。柳井氏は当時の中国区責任者だった林誠氏とこの位置づけに合わせてユニクロの価格を引き下げている。価格を下げるために、中国市場の製品生地はすべて基準を変更し、製品の品質と日本市場との差が明らかになった。これらの低価格で販売された商品は中国の消費者から認められていない。

さらに悪いことに、ユニクロは他のカジュアルウェアブランドとの価格戦の泥沼に陥っており、2005年まで中国では利益がなかった。この時、ユニクロは香港市場で大成功し、責任者の潘寧氏は危機に瀕して中国市場を引き継いだ。彼はユニクロの中国ブランドの位置づけを考え直し始めた。日本の大衆と中国の大衆は全く異なる概念で、両地の客単価は約10倍違うと考えている。

日本の大衆はほとんど中国の中産層以上の水準になっていると解釈できる。たまたまゴールデンウィーク、潘寧は何気なくラジオニュースからインスピレーションを得た。当時のニュースによると、中国の旅行人口は1億5000万人に達し、彼はすぐにユニクロのビジネスを連想し、この1億5000万人が典型的な中国の中産層を代表していると考え、それこそユニクロのターゲット消費者層であり、その考えを日本本社に報告し、少なからぬショックを受けた。

ユニクロは革新と変化を奨励する会社で、柳井正氏が提唱している「1勝9敗」の商業哲学のように、パンニン氏が大胆に考えを実践することをすぐに許可した。さらに幸運なことに、実験は成功した。

2006年に上海港匯広場は全国最高のショッピングセンターに選ばれ、潘寧は港匯広場の4階にある店舗をユニクロのモデルチェンジの新たな起点にしたいと考えている。当時、ロンドンと東京のユニクロで買える商品は香港の為替店で買えると顧客に約束した。価格は過去より上昇したが、品質と品質は国際的な統合を実現した。

UTシリーズのデザイナーコラボレーションモデルはさらに消費者の目を一新し、ユニクロがTシャツで作ったファッション王国を見た。以来、ユニクロは中国で急速な成長期に入り、店舗数は今年1位を維持しただけでなく、坪効果も業界内で上位にランクインしている。当時、潘寧は港匯店の前に立って店を指して言った。「以前は港匯店は大きいと思っていたが、今は中型店にすぎない」。